Анализ организационной культуры мбдоу. Ситалиев Д.С. Роль и место организационной культуры в процессе управления организацией. План работы группы

«Формирование организационной культуры ДОУ – шаг к эффективному менеджменту»

Заведующая МДОУ детский сад № 25;

План работы группы

1. Вводная часть

2. Функции организационной культуры в деятельности ДОУ

3. Понятие организационной культуры

4. Составляющие организационной куль туры

5. Структура организационной культуры

6. Заведующий ДОУ – личностные качества

7. Характеристика личностных качеств заведующего ДОУ.

8. Стили руководства

9. Способы изучения организационной культуры.

10. Итог изучения организационной культуры.

11. Основные этапы формирования организационной культуры.

12. Заключение.

Формирование организационной культуры ДОУ – шаг к эффективному менеджменту.

Преобразования, происходящие во всех сферах российского общества – экономической, социальной, политической, культурной, не могли не затронуть и систему образования, определяющую интеллектуальный потенциал страны в будущем и являющуюся условием ее процветания и развития. Современные требования государства и образовательные запросы родителей заставляют дошкольное образовательное учреждение оперативно перестраиваться и адаптироваться соответственно меняющимся внешним и внутренним требованиям.

Менеджеры образования. а таковыми являются заведующий и старший воспитатель (заместитель заведующего по воспитательно– методической работе), уже не делают 100 % ставку на некую идеальную теорию, описанную в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно верном направлении. Мы совершенно четко осознаем: чтобы наше учреждение смогло выжить и эффективно развиваться, необходимо искать свой собственный путь.

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что огромную роль в успешности организации играет персонал. Именно люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения, или блестящей победы учреждения. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и целей учреждения.

Способность к изменениям является в настоящее время решающим фактором развития, обеспечивающим конкурентоспособность того или иного образовательного учреждения.

Еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий, а тем более, корпоративной культуры в образовательных учреждениях. Так что же такое корпоративная культура? И как она проявляется в ДОУ?

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Было бы наивно, рассматривая всю отрасль дошкольного образования города, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее учреждения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе – эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного ДОУ.

Организационная (корпоративная культура) – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих персоналу ориентиры для их поведения и действий.

Организационная культура выполняет весьма важные функции в деятельности организации :

1. Функцию воспроизводства : наличие корпоративной культуры обеспечивает непрерывность существования организации и ее постоянное воспроизводство даже в том случае, если все без исключения сотрудники будут заменены другими людьми.
2. Оценочно-нормативную функцию : система ценностей организации позволяет определить, каким образом она должна действовать, а какие способы достижения целей для нее нежелательны или недопустимы;

3. Функцию социализации : развитая корпоративная культура помогает новому работнику лучше интегрироваться в организацию и соответствовать требованиям, предъявляемым к нему.

4. Коммуникативную функцию : ценности организации ориентируют работникам, как общаться друг с другом, так и вступать в коммуникацию с другими организациями и клиентами.

5. Функцию «общественной памяти »: корпоративную культуру нельзя выработать путем административного вывода, она создается в процессе взаимодействия людей внутри организации и вне ее, а потому помогает сохранить те стандарты и принципы, которые должны реализовывать в своих действиях все без исключения работники.

6. Смыслообразующую функцию : корпоративная культура определяет ту особую картину мира, которую должен разделять каждый работник, и которая тесно связана с принципами и требованиями к его деятельности; корпоративная культура позволяет работнику сделать свою деятельность более осознанной и обоснованной.
Под организационной культурой мы понимаем устойчивый, сложившийся в процессе жизнедеятельности образовательного учреждения стиль работы его сотрудников, принципы организации внутренних процессов учреждения и стратегии деятельности. В результате формируется внешний и внутренний имидж учреждения и правила взаимодействия как внутри образовательного учреждения, так и с внешними потребителями предоставляемых образовательных услуг.

Таким образом, для нас организационная культура:

· это то, что организация имеет (правила поведения, символы, традиции, ценности, понимаемые и разделяемые членами организации);

· это то, чем организация является (какова миссия организации и как она реализуется организацией внутри и вне самой себя);

· это идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются всеми педагогами и которые являются отличительной чертой одной организации от другой.

Чем сильнее и активнее корпоративная культура образовательного учреждения, тем эффективнее и результативнее образовательный процесс.

Корпоративную культуру, ориентированную, прежде всего на готовность к изменениям, необходимо принять всем сотрудникам ДОУ.

Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры , характерные для дошкольных учреждений в целом: философия организации, миссия организации, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции . Это так называемые артефакты, а также условия и ценности организации. Конечно, элементы корпоративной культуры есть в каждом дошкольном учреждении, но только наличие целостной структуры позволяет добиться высокого результата работы. Поэтому рассмотрим каждый элемент и попробуем определить его место в дошкольных образовательных учреждениях.

Философия организации . Это некая совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений членов коллектива, своеобразная система ценностей и убеждений учреждения. Соблюдение этих принципов ведет организацию к совершенствованию и успешной работе, так как внутренние взаимоотношения сотрудников играют важную роль в развитии учреждения и в формировании положительного отношения к нему внешней общественности. Философия организации не обладает конкретностью, но является отправной точкой для их определения. В ДОУ выделяют основные философские принципы :

· добросовестность в работе;

· открытость и честность взаимоотношений внутри коллектива;

· предоставление качественных образовательных услуг;

2.8. Планирует, координирует и контролирует работу структурных подразделений, работников учреждения.

2.9. Поощряет и стимулирует творческую инициативу работников, поддерживает благоприятный морально-психологический климат в коллективе, создает условия, обеспечивающие участие работников в управлении дошкольным образовательным учреждением.

2.10. Создает необходимые условия для непрерывного повышения квалификации

работников и подготовки кадров.

2.11. Своевременно знакомит работников с законодательными и иными нормативными правовыми актами , регламентирующими деятельность учреждения, локальными нормативными актами .

2.13. Организует работу среди родителей (лиц, их заменяющих) по вопросам воспитания и обучения детей в семье, способствует пропаганде педагогических и гигиенических знаний, привлекает родителей (лиц, их заменяющих) к участию в деятельности учреждения, определяемой уставом и родительским договором.

2.14. Регулирует деятельность в учреждении общественных организаций, разрешенных законодательством РФ, обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество с предприятиями и организациями, общественностью, родителями (лицами, их заменяющими).

2.15. Осуществляет связь со школами, детскими поликлиниками .

2.16. Представляет интересы дошкольного образовательного учреждения, действует от его имени без доверенности, представляет учреждение в государственных, муниципальных, общественных и иных органах, учреждениях.

2.17. Распоряжается средствами и имуществом дошкольного образовательного учреждения в пределах своих полномочий и в соответствии с уставом, обеспечивает учет, сохранность и пополнение учебно-материальной базы, соблюдение работниками правил санитарно-гигиенического режима и охраны труда , учет и хранение документации.

2.18. Обеспечивает условия для работы медицинских работников, осуществляет контроль их деятельности, обеспечивает сбалансированное питание воспитанников с учетом режима работы учреждения.

2.19. Организует проведение в установленные сроки лицензирования учреждения, аттестации и тарификации работников.

2.20. Организует в учреждении дополнительные услуги (в т. ч. платные) в соответствии с запросами родителей (лиц, их заменяющих).

2.21. Выполняет правила по охране труда и пожарной безопасности .

2.22. Ведет учет военнообязанных согласно установленным правилам.

2.23. Осуществляет комплектование учреждения детьми соответствующего возраста в порядке, определяемом учредителем, заключает с родителями (лицами, их заменяющими) родительский договор. Обеспечивает социальную защиту воспитанников.

2.24. Назначает и увольняет работников, обеспечивает подбор и расстановку кадров, осуществляет руководство и контроль работы персонала, использование и развитие их профессиональных знаний и опыта, обеспечивает формирование резерва кадров в целях замещения вакантных должностей в учреждении.

2.25. Организует и координирует реализацию мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в т. ч. на основе материального стимулирования, по повышению престижности труда в дошкольном образовательном учреждении, по укреплению дисциплины труда.

2.26. Отчитывается о своей деятельности и о состоянии дел в учреждении перед Учредителем, родителями (лицами, их заменяющими) и коллективом работников.

2.27. Ведет в учреждении прием граждан и родителей (лиц, их заменяющих) в приемные дни и часы.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, личность заведующего ДОУ можно охарактеризовать следующими качествами:

Доминантность,

Уверенность в себе,

Эмоциональная уравновешенность,

Стрессоустойчивость,

Креативность,

Стремление к достижениям,

Предприимчивость,

Ответственность,

Надежность,

Независимость,

Общительность.

Остановимся на них более подробно.

Доминантность (влияние)

Руководителю ДОУ, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет . Влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление заведующего доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

Уверенность в себе

Что значит для педагогов и персонала уверенный в себе заведующий? Прежде всего, то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что заведующий, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. У такого руководителя есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что педагоги и персонал, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с учредителм, другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные черты заведующего ДОУ. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, заведующий - это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Таким образом, руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стрессоустойчивость - это совокупность личностных качеств, позволяющих руководителю переносить значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки (перегрузки), обусловленные особенностями профессиональной деятельности , без особых вредных последствий для деятельности, коллектива ДОУ и своего здоровья.

Креативность

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности . Применительно к управлению ДОУ креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности педагогов и персонала и поддерживать их.

Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей - потребность в самореализации, в достижении целей.

Ответственность и надежность

Эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой » и ДОУ, и самого заведующего.

Для дошкольного образовательного учреждения, который дорожит своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства перед всеми участниками образовательного процесса должны быть выполнены, а именно: перед родителями, детьми и сотрудниками.

Независимость

Важной чертой руководителя является независимость. Независимость - это готовность заведующего самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно.

Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди сотрудников инакомыслящих людей.

Общительность (коммуникабельность)

Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности заведующего ДОУ. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Коммуникабельность - качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков - важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития руководителя.

Таковы основные характеристики, имеющие отношение к личности руководителя. Необходимо отметить, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

Корпоративная культура ДОУ, так же как и любой организации, определяется стилем руководства. Существуют различные стили управления организацией: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный. В зависимости от этапа развития организации, поставленных целей, социально-психологических факторов каждый из них предполагает разработку определенных принципов корпоративной культуры.

Компетентность заведующего ДОУ - то качество его личности, которое помогает сознательно производить лучший стиль руководства, опираясь на опыт, знание науки управления, психолого-педагогическую вооруженность, научный и общекультурный кругозор.

Если в дошкольном образовательном учреждении руководитель придерживается преимущественно авторитарного стиля руководства , то это не способствует формированию положительного морально-психологического климата в коллективе. При этом стиле заведующий часто выглядит мрачным и озабоченным, слишком раздраженным. Он резок с людьми. Большинство предписаний - это команды и приказы. Такой руководитель слишком официально обращается с педагогами и персоналом, не склонен учитывать мнение коллектива. Авторитарный стиль руководства может быть оправдан на первой стадии развития, когда только формируется коллектив и его культура. В это время происходит социально-психологическая адаптация педагогов, то есть активное приспособление к условиям жизни в новом коллективе, усвоение элементарных требований, норм и традиций. При авторитарном стиле руководства в коллективе отсутствует доверие и повышенная конфликтность, что не способствует формированию корпоративной культуры.

В том случае, если в коллективе преобладает демократический стиль руководства, то заведующий адекватно относится к педагогам и персоналу, он самокритичен. Такой стиль руководства уместен на второй стадии формирования коллектива, в это время сотрудники более самостоятельны в решении групповых проблем. Главный признак этого стиля - постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти; доверие к подчиненным и предоставление им самостоятельности. В таком коллективе преобладает деликатность, терпимость в отношении друг к другу, общительность, отсутствие конфликтов, творческое отношение к делу. Все эти факторы способствуют развитию корпоративной культуры.

При либеральном стиле заведующий недостаточно активен, опасается конфликтов, избегает ответственности, легко соглашается с мнением подчиненных. В коллективе обязанности не распределены, наказания и поощрения являются субъективными, основываются на внешних впечатлениях, а не на глубоком анализе. Такой руководитель постоянно находится в состоянии неуверенности, а в коллективе могут возникать непредвиденные ситуации и конфликты. Все это не способствует формированию благоприятного климата в коллективе и формированию корпоративной культуры.

Получается, что заведующий ДОУ стилем своей работы, личным поведением, отношением к работникам прямо или косвенно влияет на формирование того или иного морально-психологического климата в коллективе.

Заведующий ДОУ должен уметь определить ведущие качества личности, ее психологическое состояние, а это требует от него наблюдательности и конструктивного мышления. Таким образом, заведующему ДОУ важно уметь прогнозировать перспективы развития личности каждого сотрудника и моделировать будущее коллектива.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

1. что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2. какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

Интервью;

Косвенные методы;

Анкетирование;

Изучение устного фольклора;

Изучение документов;

Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

Изучение сложившейся практики управления.

Интервью

Один из способов, которым можно начать изучение культуры - опросить работников организации.

Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру , которая сложилась в вашей организации?". Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле ? Как это проявляется в работе ДОУ?

Организационные символы : Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

"Герои" организации : Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

Правила и традиции : Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

Организационные ценности : Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы . Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Для выявления слабых мест сделаем упор на отрицательные, негативные стороны сложившейся оргкультуры.

Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся оргкультуре .

Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и прочие результаты персонала.

Анкетный опрос. Обеспечение достоверности получаемой информации способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

Изучение устного фольклора . В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Анализ документов . Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций . Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в организации преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации – все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации, выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Когда в аудитории звучит слово «инициатива», то в ответ слышишь: «наказуема ». Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Основные этапы формирования организационной культуры

Организация, в т. ч и дошкольное учреждение, –это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура. Так как культура организации играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Таким образом, наличие корпоративной культуры в ДОУ необходимо, так как она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Взаимодействие всех элементов корпоративной культуры повышает качество работы детского сада, делает дошкольное учреждение конкурентоспособным на рынке образовательных услуг.

Основные элементы в формировании корпоративной культуры организации (на примере Муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения Центр развития ребенка – детский сад № 152 "Аистенок")

Введение

Основные аспекты корпоративной культуры

1 Понятия и сущность корпоративной культуры организации

2 Элементы корпоративной культуры. Система ценностей и стандарты поведения

3 Становление и сущность корпоративной культуры в системе образования

Анализ и выявление особенностей корпоративной культуры в Муниципальном автономном дошкольном образовательном учреждении Центр развития ребенка - детский сад № 152 «Аистенок»

1 Характеристика МАДОУ ЦРР - детский сад №152 «Аистенок»

2 Анализ элементов корпоративной культуры Муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения Центр развития ребенка - детский сад №152 «Аистенок»

3 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры в МАДОУ ЦРР - детский сад №152 «Аистенок»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Повышение уровня образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от управленцев использования с каждым днём все более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять мыслями и чувствами людей, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками.

При работе с последними, возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Ведь корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес - целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Понятие «корпоративная культура» в России до последнего времени практически не использовалось, но при этом нельзя сказать, что в нашей стране отсутствуют организации с развитой корпоративной культурой. Такие предприятия есть в различных ключевых отраслях экономики, например, в образовании, энергетике, обрабатывающей промышленности. Это организации, как правило, с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу организаций в целом. В последнее же время, в условиях высокой конкуренции и динамичности деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры. Следует отметить положительную динамику и в проявлении интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как следствие - появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журналах и газетах, посвящённых внутрикорпоративному PR, например, таких людей как Резник Ю.М., Кравченко К.А., Сухорукова М.

Актуальность темы данного исследования обусловлена несколькими обстоятельствами. Во-первых, современные рыночные отношения диктуют предприятиям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой. Во-вторых, грамотная разработка и реализация корпоративной культуры способствует повышению конкурентоспособности организации. В-третьих, корпоративная культура позволяет предать организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности предприятия в современных рыночных условиях.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в ценностях, задающих им ориентиры поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства ее духовного и материального окружения.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, которые разделяют все члены организации. Они могут быть абсолютно разными и зависят от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Из ценностей вытекают стили поведения, общения. Когда руководитель организации начинает подбирать сотрудников на вакансии, то после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют требования к их психологическим и поведенческим качествам, причем без этого ни один, даже самый квалифицированный, соискатель не получит приглашения. Тогда и становится ясно, какое значение придает корпоративной культуре руководитель или менеджер по персоналу.

Цель работы: изучение основных элементов в формировании корпоративной культуры организации.

) Рассмотреть теоретические основы формирования корпоративной культуры, ее содержание, понятие и сущность.

) Провести анализ основных элементов корпоративной культуры в системе образования.

) Дать характеристику корпоративной культуры в МАДОУ ЦРР - детский сад № 152 «Аистенок».

) Разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры в МАДОУ № 152.

Объект исследования: корпоративная культура организации на примере МАДОУ ЦРР - детский сад № 152 «Аистенок»

Предмет исследования: основные элементы в формирования и развития корпоративной культуры МАДОУ ЦРР - детский сад № 152 «Аистенок».

В первой главе работы определяется понятие «корпоративной культуры» ее структура и основные элементы. Описаны понятия философии организации, этика организации, миссия организации.

Во второй главе проведен анализ корпоративной культуры в МАДОУ ЦРР - детский сад № 152 «Аистенок». Разработаны предложения по совершенствованию корпоративной культуры в МАДОУ № 152 «Аистенок».

Сделаны основные выводы по результатам исследования.

Методы исследования: библиографический, системный анализ и комплексный подход к изучению корпоративной культуры, анкетирование, беседа, опрос, наблюдение.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды, посвященные проблемам и задачам формирования корпоративной культуры в организации.

1. Основные аспекты корпоративной культуры

1 Понятие и сущность корпоративной культуры организации

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению означает стремление руководителей предприятий использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создать эффективное производство, повысить производительность труда и гармонизировать социально-трудовые отношения. Этим обусловлена практическая значимость изучения корпоративной культуры. Однако достижение практических целей невозможно без серьезного методологического обоснования понятия корпоративная культура.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается большое количество понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды <#"justify">1.2 Элементы корпоративной культуры организации. Система ценностей. Стандарты поведения

Из чего же складывается корпоративная культура?

Эдгар Шейн выделил в своей работе три уровня - поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Поверхностный уровень доступен для изучения любому человеку сталкивающемуся с организацией, так как его составляющие - видимые внешние факты. Информацию с этого уровня получают, если посмотреть на главный офис. Информативен также и внешний вид сотрудников: во что они одеваются, как передвигаются по офису.

Подповерхностный уровень составляют ценности и убеждения, разделяемые большинством членов организации. Их еще называют корпоративной философией.

Корпоративная философия должна включать в себя следующие составляющие: видение, миссию, ценности и цели. Соответственно, компания, в которой вышеназванные составляющие зафиксированы на бумаге, будет относиться к компаниям, в которых существует декларированная корпоративная философия.

Видение - это привлекательная для первых лиц картина будущего организации.

Миссия компании - утверждение, в котором раскрывается смысл существования компании, ее отличие от других, аналогичных организаций.

Непосредственно из видения и миссии вытекают цели и ценности.

Цели, как личные, так и корпоративные, должны быть сформулированы согласно определенным правилам.

1.Цели должны быть предельно конкретными. В примере с целью «заработать много денег» необходимо как можно более конкретно представлять себе, каким образом человек хочет зарабатывать деньги; в какой профессиональной области он собирается это делать; что для него вообще означает слово «заработать». Убедиться в конкретности цели можно, познакомив с ней разных людей. И если формулировка не вызовет разночтений, цель можно будет признать конкретной.

2.Цель должна быть измерима, только так мы сможем точно сказать, достигли мы ее или нет. Как можно измерить «много» денег? Человек, поставивший себе такую цель, никогда ее не достигнет. Цель - это не видение, к которому, как к мечте, можно стремиться, но вовсе не обязательно прийти. Поэтому необходимо уточнить, сколько именно денег человек хотел бы заработать.

.Цель должна быть достижима в рамках возможностей исполнителей. Как определить степень достижимости цели? Необходимо обратиться как к своему опыту, так и к опыту других людей (или организаций), уже ставивших перед собой подобные цели. Это может определить степень реалистичности цели. Кроме того, необходимо провести анализ внешних условий и внутренних ресурсов: каким образом они способствуют или препятствуют достижению поставленной цели.

.Важно, чтобы цель была не случайна, чтобы она не расходилась с генеральными целями компании или другими жизненными целями человека.

.Цель должна иметь ограничения во времени - конкретные сроки и даты, по достижении которых вы могли бы абсолютно четко сказать, реализовали вы ее или нет.

Следующая важная составляющая корпоративной философии -ценности.

Корпоративные ценности - емкое описание того, что для данной организации является важным, что определяет ее деятельность. Ценности определяют выбор пути достижения целей. И если цели ближайших конкурентов могут совпадать, то при различном наборе ценностей пути достижения целей будут разными.

Ценности, как и цели, вытекают из миссии и видения и не должны им противоречить. Но если цели указывают конкретные пункты движения организации, то ценности определяют путь, которым идет компания, от них зависят методы, избираемые для достижения целей.

Последний из названных уровней корпоративной культуры - глубинный. Этот уровень самый сложный для изучения. Если проявления поверхностного уровня доступны любому стороннему наблюдателю, а подповерхностный уровень можно изучить ознакомившись с корпоративной философией или изучить по поведенческим проявлениям ее руководителей и сотрудников, то глубинный уровень не поддается оценке без специальных методик. К ним относятся психодиагностические методики, применение которых, с одной стороны, требует специальной подготовки исследователя, а с другой - готовности к сотрудничеству, тех, чьи убеждения и составляют содержание глубинного уровня.

Глубинный уровень корпоративной культуры полностью зависит от убеждений тех, кто стоит у истоков компании.

У каждого предпринимателя, создавшего свой бизнес, есть свои глубинные убеждения, вынесенные из детства и накладывающие отпечаток на всю его деятельность. В том числе и на то, как он будет управлять своей компанией.

Девизы, лозунги, символы

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

IBM - означает сервис;-Хорошо там, где мы есть

Электролюкс - сделано с умом и т.д.

Символы - это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название компании, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие компании, и т.д.

В каждой компании существует свой специфический уникальный язык общения. И как в любой стране национальный язык лучше всего понимают коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Точное употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов свидетельствует о принадлежности говорящего к конкретной фирме. Язык организации формируется на основе определенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко использует метафоры, шутки, юмор. Все это позволяет сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до своих коллег по работе. В одной фразе может быть отражена идеология компании, базирующаяся на ее ценностях.

Ритуалы, мероприятия, традиции

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: Какие поставленные цели наиболее существенны?; Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?.

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.

Ритуалы поощрения - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных}