งบประมาณการดำเนินงานขององค์กร การจัดทำงบประมาณในบริษัทขนาดใหญ่หลายระดับ งบประมาณการดำเนินงานและการดำเนินงาน

การจัดทำงบประมาณกำลังกลายเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่ได้รับความนิยมอย่างมากในรัสเซีย: องค์กรจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ต้องการอธิบายอนาคตทางการเงินของตนอย่างเป็นระบบ เครื่องมือหลักสำหรับคำอธิบายดังกล่าวคืองบประมาณ (งบประมาณที่ชัดเจนยิ่งขึ้น) ขององค์กรและวัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางใหม่ในการสร้างงบประมาณที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญของ Intalev ขั้นแรก เรามากำหนดแนวคิดพื้นฐานที่เราจะใช้อย่างต่อเนื่อง - "งบประมาณ":

งบประมาณ- นี่คือแผนที่จัดทำขึ้นสำหรับช่วงเวลาถัดไปในแง่กายภาพและการเงินและกำหนดความต้องการขององค์กรสำหรับทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรในช่วงเวลาที่เกี่ยวข้อง

ให้เราแนะนำคำจำกัดความที่สำคัญอีกประการหนึ่ง:

งบประมาณการทำงาน– งบประมาณที่อธิบายลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กร (ขอบเขตหน้าที่)

ตอนนี้เราจะไม่เจาะลึกว่า "ขอบเขตของกิจกรรม" คืออะไร เนื่องจากการระบุขอบเขตหน้าที่เป็นศิลปะการจัดการที่แยกจากกัน เพื่อแก้ไขปัญหาของเรา ลองระบุว่าบริษัทใดๆ ก็ตามมีพื้นที่เหล่านี้ และจำเป็นต้องมีงบประมาณการทำงานเพื่อจัดการปัญหาเหล่านี้ นอกจากนี้เรายังทราบด้วยว่าตามวิธีการของ Intalev การสร้างงบประมาณการทำงานเป็นสาระสำคัญของงานเพื่อสร้างแบบจำลองงบประมาณของบริษัท

จากมุมมองเชิงปฏิบัติ สิ่งสำคัญคือต้องตัดสินใจว่าจะสร้างระบบงบประมาณตามหลักการใดในองค์กรหนึ่งๆ วิธีการส่วนใหญ่ที่อธิบายไว้ในตำราเรียนและใช้ในทางปฏิบัติโดยองค์กรรัสเซียหลายแห่งนั้นมีความไม่แน่นอน เช่น งบประมาณจะได้รับการจัดสรรตามขอบเขตการทำงานที่ "สว่าง" ที่สุด ได้แก่ การขาย การจัดซื้อ การผลิต แต่ไม่มีคำอธิบายที่ครอบคลุมเกี่ยวกับบริษัท เป็นผลให้หลายแผนก ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นฝ่ายบริการและโครงสร้างพื้นฐาน ขาดความสามารถในการจัดการองค์ประกอบทางการเงินของกิจกรรมของตน

นี่คือตัวอย่างทั่วไปของแผนงบประมาณ "การเย็บปะติดปะต่อกัน":

ดูเหมือนว่าแผนภาพด้านบนสะท้อนถึงทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับการจัดการ: มีงบประมาณ "การตั้งค่า" ซึ่งทำการคำนวณเพิ่มเติมทั้งหมด (งบประมาณการขาย) และงบประมาณการผลิตหลักและแม้แต่ BDR, BDDS และยอดคงเหลือรวม อันที่จริง ในช่วงแรก ๆ ของการเผยแพร่งบประมาณในรัสเซีย โครงการดังกล่าวมีมากเกินพอ ข้อดีของโครงสร้างดังกล่าวคือการมองเห็นการเน้นในการจัดการทางการเงิน

แต่ก็เห็นได้ชัดว่าโครงการนี้มีข้อบกพร่องบางประการ:

• ไม่มีการแบ่งงบประมาณที่ชัดเจนตามประเภทของตัวบ่งชี้: ธรรมชาติและต้นทุน ด้วยเหตุนี้จึงไม่ชัดเจนว่าต้นทุนในรูปแบบของวัตถุดิบและวัสดุที่ตัดออกเพื่อการผลิตจะถูกโอนเป็นค่าใช้จ่ายเมื่อขายผลิตภัณฑ์อย่างไร ;
• ยอดคงเหลือได้รับการบันทึกไม่ดีทั้งสินค้าคงคลังและเงินสด ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้ BDDS ปรากฏว่า "ไม่อยู่ในอากาศ"
• ไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับการก่อตัวของสินทรัพย์และหนี้สินไม่หมุนเวียนของบริษัท
• งบประมาณเชิงหน้าที่และขั้นสุดท้ายที่รวมบัญชีจะผสมกันโดยไม่ต้องอธิบายอัลกอริทึมเนื่องจากงบประมาณส่วนตัวของบริการด้านการทำงานต่างๆ ก่อให้เกิดงบประมาณขั้นสุดท้ายของทั้งองค์กร

โครงการนี้มุ่งเน้นไปที่การจัดการสินทรัพย์หมุนเวียนขององค์กร โดยละทิ้งกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนซึ่งกระจายไปตามกาลเวลา การเคลื่อนย้ายของทุนและหนี้สิน และการก่อตัวของทรัพย์สินระยะยาว เราสามารถพูดได้ว่าจะเหมาะสำหรับบริษัทขนาดเล็กที่มีเทคโนโลยีการดำเนินงานที่ค่อนข้างเรียบง่าย ดำเนินการด้วยค่าใช้จ่ายของตัวเอง และไม่ดำเนินกิจกรรมทางการเงินและการลงทุนที่กระตือรือร้น

ขั้นตอนต่อไปในการพัฒนาวิธีการจัดทำงบประมาณคือการพัฒนาแบบจำลองงบประมาณที่ครอบคลุมตามหลักการที่สามารถเรียกตามอัตภาพว่า "จากงบกำไรขาดทุน (P&L)" สาระสำคัญของมันคือ:

งบประมาณการทำงานทั้งหมดแบ่งออกเป็น 3 ประเภท: "BDR" อธิบายการก่อตัวของรายได้และค่าใช้จ่าย "BDDS" สะท้อนถึงการรับและการจ่ายเงินและ "ต้นทุนในรูปแบบ" ซึ่งอธิบายลักษณะการเคลื่อนไหวและยอดคงเหลือของสินทรัพย์ถาวรสินค้า , วัสดุ, สินค้าคงคลัง ฯลฯ .d.

รายการงบประมาณประเภท "BDR" ถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่ข้อมูลที่สรุปสำหรับงบประมาณทั้งหมดประเภท "BDR": ให้ผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้ายของบริษัท: กำไรหรือขาดทุน ตัวอย่างเช่น งบประมาณของรายได้จากการขาย – งบประมาณของค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมหลัก – งบประมาณของค่าใช้จ่ายอื่น + งบประมาณของรายได้อื่น = กำไร

ในทางสมมาตร ผลรวมของงบประมาณทั้งหมดของประเภท "BDDS" จะให้ความสมดุลของเงินทุนเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบ และผลรวมของงบประมาณต้นทุนธรรมชาติจะให้ความสมดุลของทรัพย์สินของบริษัททุกประเภท

ตัวอย่างของงบประมาณที่สร้างขึ้น "จากงบประมาณการดำเนินงาน" มีดังต่อไปนี้ ช่องแนวตั้งสีเทาสามช่องแสดงถึงประเภทงบประมาณ: BDR, BDDS หรือต้นทุนธรรมชาติ แต่ละบล็อกไดอะแกรมเป็นงบประมาณการทำงานที่แยกจากกัน เส้นประบ่งบอกถึงการรวมงบประมาณระดับกลาง และลูกศรระบุลำดับของการจัดทำงบประมาณและอิทธิพลของงบประมาณเหล่านั้น กันและกัน ข้อมูลสุดท้ายที่คำนวณสำหรับทั้งสามฟิลด์จะสร้างงบดุลการจัดการของบริษัท

เป็นเวลานานวิธีการสร้างงบประมาณนี้อาจเรียกได้ว่าเหมาะสมที่สุดเนื่องจากในอีกด้านหนึ่งมันสร้างภาพที่เป็นระบบและโปร่งใสของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรและในอีกด้านหนึ่งมันง่ายและเข้าใจได้ทั้งคู่ เมื่อจัดทำงบประมาณและเมื่อดำเนินการตามระบบที่ดำเนินการ

อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าสำหรับองค์กรขนาดเล็กหรือขนาดกลาง โมเดลงบประมาณ "จากการจัดการการปฏิบัติงาน" เป็นค่าเฉลี่ยทองระหว่างความซับซ้อนและความเรียบง่าย เป็นเวลากว่าเจ็ดปีของการปฏิบัติด้านงบประมาณที่ปรึกษาของ Intalev ได้นำแนวทางที่อธิบายไว้ไปใช้ในองค์กรหลายแห่งในรัสเซียและ CIS ได้สำเร็จและผลลัพธ์ก็พูดด้วยตัวมันเอง - ระบบงบประมาณที่พัฒนาขึ้นทำให้ผู้จัดการของ บริษัท เหล่านี้มีธุรกิจที่ยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ เครื่องมือการจัดการ

แต่เช่นเดียวกับวิธีการอื่นๆ แนวทาง "จากศูนย์ควบคุม" ก็มีข้อจำกัดอยู่แล้ว กล่าวโดยสรุป มันไม่ได้สะท้อนถึงกระบวนการสร้างสมดุลระหว่างตัวชี้วัดของงบประมาณบางส่วนกับตัวบ่งชี้ของงบประมาณอื่นๆ นี่คือตัวอย่างบางส่วน:

ไม่มีบัญชีลูกหนี้หรือเจ้าหนี้ที่ชัดเจน แน่นอนว่ามีข้อมูลเกี่ยวกับหนี้ แต่คำนวณเป็นความแตกต่างระหว่างงบประมาณที่เกี่ยวข้องของ BDR และ BDDS (รายได้ที่เกิดขึ้น แต่ยังไม่ได้รับในรูปแบบของเงิน "จริง" หรือค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น แต่ยังไม่ได้ชำระ ) แต่จริงๆ แล้ว งบประมาณหนี้ ถ้าจะเน้นก็ไม่มีที่ซ่อน

ไม่มีงบประมาณการไหลเวียนของเงินทุน แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงในอัตราส่วนของทุนและทุนที่ยืมมาสามารถติดตามได้โดยใช้งบประมาณของการชำระเงินและการรับสำหรับกิจกรรมทางการเงิน (การระดมและการชำระคืนเงินกู้ การสมทบทุนในทุนจดทะเบียน) เช่นเดียวกับการลงทุนทางการเงินของบริษัทเอง

ขั้นตอนการคำนวณ VAT มีความคลุมเครือ คำถามที่ยังคงเปิดอยู่: ราคาเท่าใดในการสะท้อนถึงสินค้าคงเหลือที่ซื้อในงบประมาณธรรมชาติ - มีหรือไม่มี VAT และการคำนวณ VAT จะส่งผลต่องบประมาณภาษีอื่นๆ อย่างไร

ไม่ได้อธิบายอัลกอริทึมสำหรับการใช้ผลกำไร

แนวปฏิบัติของ Intalev แสดงให้เห็นว่าปัญหาทั้งหมดเหล่านี้ แม้จะสำคัญ แต่ก็ไม่ใช่เหตุผลในการจัดสรรงบประมาณแยกต่างหากสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง การคำนวณที่จำเป็นทั้งหมดสามารถทำเป็นการเพิ่มแบบจำลองงบประมาณได้ เช่นเดียวกับที่สามารถสร้างรายงานการจัดการที่เกี่ยวข้องสำหรับตัวบ่งชี้ทั้งหมดได้ ตัวอย่างเช่น บัตรชำระเงินกับคู่สัญญาจะให้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของลูกหนี้และเจ้าหนี้

ในความเห็นของเรา การสร้างงบประมาณในลักษณะที่เป็นวัตถุการจัดการอิสระจะทำให้เกิดภาระมากเกินไปและทำให้ระบบงบประมาณไม่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ งบประมาณดังกล่าวก็จะไม่มี "เจ้าของ" เช่น คนจริงที่รับผิดชอบ

แต่สำหรับบริษัทขนาดใหญ่มาก เรียกพวกเขาว่า "บริษัทขนาดใหญ่" ดีกว่า - สถานการณ์ที่มีงบประมาณ "สมดุล" ค่อนข้างแตกต่างออกไป เรากำลังพูดถึงบริษัทประเภทไหน? ประการแรก ได้แก่ กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม การผูกขาดตามธรรมชาติ บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมน้ำมัน ก๊าซ โลหะ และพลังงาน เพื่อทำให้สถานการณ์ง่ายขึ้น เราจะระบุเกณฑ์อย่างเป็นทางการ: บริษัทที่มีพนักงานมากกว่า 10,000 คนและโครงสร้างลำดับชั้นที่ซับซ้อน (เช่น สาขาเขต -> แผนกภูมิภาค -> สำนักงานกลาง)

ประสบการณ์ของที่ปรึกษา Intalev ในการสร้างงบประมาณสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ได้เปิดเผยว่าในธุรกิจขนาดนี้ ตัวชี้วัดที่เป็นเพียงข้อมูลเสริมสำหรับองค์กรขนาดเล็กจะถูกแยกจากกันและเป็นวัตถุการจัดการเฉพาะ บ่อยครั้งในการทำงานกับตัวเลขที่สร้างสมดุลระหว่างการเคลื่อนไหวของงบประมาณ "หลัก" มีการสร้างบริการและแผนกแยกจากกันที่มีบุคลากรจำนวนมาก และการปฏิบัตินี้ก็เป็นธรรม

เพื่อแก้ปัญหาการรวมตัวบ่งชี้สมดุลในระบบงบประมาณ โมเดล "จากงบประมาณการดำเนินงาน" ได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยอย่างมาก และในที่สุดก็กลายเป็นแบบจำลอง "จากงบดุล"

แนวคิดของแบบจำลองงบดุลของงบประมาณคือการเคลื่อนไหวในงบประมาณใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นมูลค่าธรรมชาติ BDR และ BDDS เป็นแบบอะนาล็อกของการหมุนเวียนในเดบิตหรือเครดิตของบัญชีทางบัญชีบนพื้นฐานของการรวบรวมยอดคงเหลือ (ทั้งหมดนี้เป็นจริงสำหรับบัญชีงบดุลการจัดการด้วย) ตัวอย่างเช่น งบประมาณค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมหลักจะเหมือนกับการหมุนเวียนเดบิตในบัญชี "ผลลัพธ์ทางการเงิน" และงบประมาณการชำระด้วยเงินสดคือการหมุนเวียนเครดิตในบัญชี "บัญชีกระแสรายวัน" และ "เงินสด"

จากนี้เราสามารถสรุปข้อสรุปที่สำคัญได้สองประการ:

การเคลื่อนไหวของงบประมาณใดๆ ส่งผลต่องบประมาณที่สองบางรายการ คล้ายกับรายการบัญชี (หรือให้แม่นยำยิ่งขึ้น เช่น ในกรณีของธุรกรรมที่ซับซ้อนซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อหลายบัญชีในคราวเดียว การดำเนินการในงบประมาณเดียวอาจส่งผลกระทบต่อหลายงบประมาณพร้อมกัน) .

หากจำเป็นต้องสร้างแบบจำลองงบประมาณที่ครอบคลุมอย่างแท้จริง (อาจเรียกว่า "รวม") ก็ควรสร้างแบบจำลองงบประมาณตามหลักการของการเข้าคู่

ตัวอย่างเช่น องค์กรหลายแห่งรักษางบประมาณการขายไว้ จากมุมมองรายการคู่ ตัวเลขใดๆ ที่ป้อนในงบประมาณนี้ควรสะท้อนอยู่ในงบประมาณบัญชีลูกหนี้ (บัญชีลูกหนี้เพิ่มขึ้น) งบประมาณต้นทุนแรงงานก็เป็นเรื่องปกติเช่นกัน ข้อมูลจากงบประมาณนี้จะรวมอยู่ในงบประมาณของการชำระหนี้กับบุคลากรด้วย (หนี้ของบริษัทต่อพนักงานเพิ่มขึ้น)

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างบางส่วนที่หลักการรายการคู่จะมีบทบาทสำคัญในการคำนวณการจัดการ:

• สมมติว่าบริษัทแห่งหนึ่งกู้ยืมเงินจำนวน 500,000 ดอลลาร์ จากมุมมองของฝ่ายบริหารปัจจุบันคุณสามารถใช้แผนงบประมาณ "คลาสสิก" ได้อย่างง่ายดาย: จำนวนเงินในบัญชีกระแสรายวัน (งบประมาณรายรับสำหรับกิจกรรมทางการเงิน) และค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้สำหรับการให้บริการหนี้ (งบประมาณรายจ่ายสำหรับ กิจกรรมทางการเงิน) เพิ่มขึ้น แต่ไม่มีข้อมูลสำหรับการจัดการการเงินองค์กรแบบองค์รวม ในความเป็นจริงการดำเนินการนี้ส่งผลกระทบอย่างจริงจังต่ออัตราส่วนของทุนและหนี้สิน - บริษัท ในขณะที่เพิ่มสภาพคล่องในปัจจุบันทำให้ตัวบ่งชี้เสถียรภาพทางการเงินแย่ลง งบประมาณเงินทุนหมุนเวียนจะช่วยติดตามจุดนี้ ปรับสมดุลความสมดุลได้อย่างถูกต้อง และคำนวณค่าสัมประสิทธิ์การวิเคราะห์
• เมื่อวางแผนงบประมาณการทำงานที่ไม่ได้เชื่อมต่อกันด้วยอัลกอริทึมที่ชัดเจน อาจมีข้อมูลที่ไม่ตรงกันระหว่างกัน ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อเข้าใจโดยพื้นฐานว่าปริมาณการซื้อของเขาเกี่ยวข้องกับงบประมาณของความต้องการการผลิต ตัวเลขที่วางแผนไว้เฉพาะของเขาอาจไม่ตรงกับความคิดเห็นของผู้จัดการฝ่ายผลิต ตามหลักการของ double entry การคำนวณจะไม่คลุมเครือ ลองจินตนาการถึงชุดของการดำเนินงานที่เชื่อมโยงโปรแกรมการผลิตและแผนการจัดซื้อผ่านงบประมาณตามสายงาน:

จากการคำนวณนี้ชัดเจนทันทีว่าโปรแกรมการผลิตควรสร้างการซื้อวัตถุดิบจำนวนไม่ต่ำกว่า 20 หน่วย

ดังนั้นงานของผู้อำนวยการฝ่ายจัดทำงบประมาณเมื่อสร้างแบบจำลองตามหลักการเข้าคู่คือการเปรียบเทียบงบประมาณที่สร้างขึ้นแต่ละอันกับงบประมาณอื่นเพื่อสร้างสมดุลงบประมาณ การมองเห็นการก่อสร้างนี้สามารถทำได้ในสองรูปแบบ:

ตารางที่แถวและคอลัมน์แสดงรายการในงบดุลการจัดการ และข้อมูลในแถวสะท้อนถึงการหมุนเวียนเดบิต และคอลัมน์สะท้อนถึงการหมุนเวียนเครดิต นอกเหนือจากรายการในงบดุลแล้ว ตารางยังมีรายการ "รายได้" และ "ค่าใช้จ่าย" ซึ่งไม่รวมอยู่ในงบดุล แต่จำเป็นสำหรับการคำนวณผลลัพธ์ ที่จุดตัดของแถวและคอลัมน์ที่เกี่ยวข้องจะมีงบประมาณการทำงานเกิดขึ้น

ตารางที่แสดงงบประมาณการทำงานในแถวและคอลัมน์และที่จุดตัดความสัมพันธ์ที่จับคู่ระหว่างงบประมาณจะถูกระบุในระดับธุรกรรม: การหมุนเวียนเดบิตของงบประมาณหนึ่งจะแสดงในการหมุนเวียนเครดิตของอีกงบประมาณหนึ่งและในทางกลับกัน

สมเหตุสมผลที่สุดที่จะใช้ทั้งสองรูปแบบเหล่านี้ตามลำดับ: รูปแบบแรก - เพื่อสร้างรายการงบประมาณเริ่มแรกโดยเริ่มจากโครงสร้างของงบดุลการจัดการและรูปแบบที่สอง - เพื่อตรวจสอบรายการงบประมาณที่สร้างขึ้นเพื่อความถูกต้องและครบถ้วน

จากการจัดโครงสร้างงบประมาณตามงบดุล ผู้จัดการของ บริษัท ขนาดใหญ่จะได้รับเครื่องมือการจัดการตามประวัติกิจกรรมของพวกเขา: แผนกที่ดูแลกิจกรรมการผลิต - งบประมาณค่าใช้จ่ายการผลิต, บริการทางการเงิน - งบประมาณการลงทุนทางการเงิน, แผนกของ การจัดการองค์กร - งบประมาณการไหลเวียนของเงินทุน ฯลฯ กิจกรรมทางธุรกิจที่ซับซ้อนมีความโปร่งใสและสามารถจัดการได้มากขึ้นและขั้นตอนการจัดทำรายงานขั้นสุดท้ายที่สำคัญที่สุด - งบดุลการจัดการ - ค่อนข้างง่ายและไม่คลุมเครือ: ยอดคงเหลือที่สะสมเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาสำหรับงบประมาณการทำงานจะก่อให้เกิดยอดคงเหลือที่เกี่ยวข้อง รายการแผ่นงาน:

ทุกสิ่งที่กล่าวไว้เกี่ยวกับรายการในงบดุลการจัดการยังใช้กับบัญชีนอกงบดุลด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบการจัดหาเงินทุนจะถูกสร้างขึ้น ตรรกะการจัดหาเงินทุนอาจมีลักษณะดังนี้: แผนก (ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน) ของบริษัทมีสิทธิ์จัดตั้งกองทุนเป็นเปอร์เซ็นต์ที่แน่นอน (เช่น 10%) ของเงินทุนที่ได้รับจากแผนกนี้ และใช้เงินทุนเหล่านี้ตามดุลยพินิจของพวกเขา ดังนั้นการหมุนเวียนภายใต้งบประมาณการรับเงินสด (เช่น 100,000 ดอลลาร์) จะถูกเชื่อมโยงกับบัญชี "กองทุน" นอกงบดุลโดยอัตโนมัติ และเติมกองทุนของแผนกที่เกี่ยวข้องตามมาตรฐานที่กำหนด (ในตัวอย่างที่อธิบายไว้โดย $10,000) โดยไม่กระทบต่อยอดคงเหลือหลักของบริษัท นอกจากนี้ การเชื่อมโยงระหว่างมูลค่าการซื้อขายและยอดคงเหลือ การใช้จ่ายเกินกองทุนจะถูกหักออกจากค่าใช้จ่ายที่อนุญาตสำหรับงวดถัดไป และเงินออมจะถูกเพิ่มในช่วงถัดไป

มาสรุปกัน ควรสังเกตว่าแบบจำลองงบดุลของงบประมาณและความสัมพันธ์ภายในค่อนข้างซับซ้อนกว่าโครงการจัดทำงบประมาณ "คลาสสิก" (เช่นอาจเป็นระบบขั้นสูงกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับรุ่นก่อนในอดีต - ดูคำบรรยาย) แต่ก็มีข้อได้เปรียบร้ายแรงที่เราได้อธิบายไว้และจำเป็นสำหรับการจัดการกิจกรรมทางธุรกิจที่ซับซ้อนอย่างมีประสิทธิผล โดยเฉพาะในบริษัทขนาดใหญ่ และงานของผู้เชี่ยวชาญของบริษัทเหล่านี้ตลอดจนที่ปรึกษาคือการกำหนดค่าระบบนี้อย่างมีความสามารถและยืดหยุ่นตามความต้องการขององค์กรเฉพาะ

งบประมาณทั่วไปให้แนวคิดเกี่ยวกับโอกาสสำหรับกิจกรรมขององค์กร งบประมาณหลัก - เป็นชุดงบประมาณที่สรุปการดำเนินงานในอนาคตของทุกแผนกขององค์กร งบประมาณทั่วไปขององค์กรคือระบบที่เชื่อมโยงระหว่างงบประมาณการดำเนินงานการเงินและการลงทุน(รูปที่ 7.1)

งบประมาณการดำเนินงาน -นี่คือชุดงบประมาณต้นทุนและรายได้ที่รองรับการจัดทำงบกำไรขาดทุนตามงบประมาณ

สารประกอบ งบประมาณการดำเนินงานขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมขององค์กร แต่อย่างไรก็ตามข้อมูล งบประมาณการดำเนินงานใช้ทั้งสำหรับการจัดการการปฏิบัติงานของกิจกรรมการขาย โลจิสติกส์ การผลิต แผนกจัดหา และสำหรับการจัดทำงบประมาณทางการเงิน

งบประมาณการขายระบุการคาดการณ์การขายตามประเภทของผลิตภัณฑ์ในแง่กายภาพและมูลค่า งบประมาณนี้เป็นการคาดการณ์รายได้ในอนาคตและเป็นพื้นฐานสำหรับงบประมาณอื่นๆ ทั้งหมด ท้ายที่สุดแล้ว ค่าใช้จ่ายขึ้นอยู่กับปริมาณผลผลิต และปริมาณผลผลิตถูกกำหนดตามปริมาณการขาย

งบประมาณกำไรขาดทุน– งบการเงินเสมือนที่จัดทำขึ้นก่อนเริ่มรอบระยะเวลารายงานซึ่งสะท้อนถึงผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมที่เสนอ งบประมาณกำไรขาดทุนเป็นการคาดการณ์งบกำไรขาดทุน โดยจะรวบรวมข้อมูลจากงบประมาณอื่นๆ ทั้งหมด: ข้อมูลเกี่ยวกับรายได้ ต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่ ดังนั้น จึงช่วยให้คุณวิเคราะห์ได้ว่าบริษัทจะได้รับกำไรเท่าใดในช่วงระยะเวลาการวางแผน

งบประมาณทางการเงิน -นี่คือชุดงบประมาณที่สะท้อนถึงกระแสเงินสดที่วางแผนไว้และสถานะทางการเงินขององค์กร

ยอดเงินงบประมาณ –งบการเงินเสมือนที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะทางการเงินในอนาคตขององค์กรที่คาดว่าจะเป็นผลมาจากการดำเนินงานที่วางแผนไว้ วัตถุประสงค์ของการจัดทำเอกสารนี้คือ: การคาดการณ์สถานะทางการเงินที่ไม่เอื้ออำนวยขององค์กรอย่างทันท่วงที จัดทำแผนที่ทรัพยากรและภาระผูกพันในอนาคต สร้างความมั่นใจในการควบคุมความถูกต้องของงบประมาณทั้งหมด

งบประมาณกระแสเงินสด –เอกสารการวางแผนที่สะท้อนถึงการชำระเงินและการรับเงินที่คาดหวังในช่วงระยะเวลาหนึ่ง พวกเขาจะช่วยให้คุณสามารถกำหนดช่วงเวลาที่คาดว่าจะมีเงินทุนเกินหรือขาดแคลน

งบประมาณการลงทุน- แสดงอัตราส่วนของการสูญเสียกิจกรรมเริ่มแรกและแหล่งเงินทุนภายนอก จึงเป็นแผนการกระจายทรัพยากรทางการเงินตามระยะเวลางบประมาณที่นักลงทุนหรือผู้บริหารจัดสรรสำหรับแผนธุรกิจ ขอแนะนำให้รวมแผนที่สะท้อนแหล่งที่มาและเงื่อนไขในการดึงดูดทรัพยากรทางการเงินภายนอกเช่นแผนสินเชื่อไว้ในงบประมาณนี้

เมื่อจัดทำงบประมาณ จะมีการจัดสรรช่วงเวลาหรือขอบเขตการวางแผน: ปี ไตรมาส เดือน ฯลฯ ขอบเขตการวางแผนขึ้นอยู่กับงานการจัดการ โดยทั่วไปแล้วระยะเวลาการจัดทำงบประมาณจะตรงกันตามเงื่อนไขและวันที่ตามปฏิทินกับรอบระยะเวลาการรายงานขององค์กร ทำให้ง่ายต่อการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตัวบ่งชี้จริง ในแนวทางปฏิบัติด้านงบประมาณของวิสาหกิจตะวันตก เป็นเรื่องปกติ งบประมาณกลิ้ง - งบประมาณในช่วงระยะเวลาหนึ่ง- ในกรณีนี้ ระยะเวลาการจัดทำงบประมาณจะขยายไปจนถึงระยะเวลาถัดจากระยะเวลาปัจจุบัน ช่วงเวลาใหม่จะถูกเพิ่มไปยังช่วงเวลาที่เหลือและมีการสร้างงบประมาณใหม่ งบประมาณหมุนเวียนดังกล่าวใช้ร่วมกับงบประมาณที่เข้มงวด งบประมาณแบบยืดหยุ่นยังใช้ร่วมกับงบประมาณที่เข้มงวดอีกด้วย

ในระบบการจัดการของ บริษัท บนพื้นฐานของงบประมาณที่พัฒนาแล้วจะมีการประสานงานกิจกรรมประเภทต่าง ๆ ขององค์กรการประสานงานของกิจกรรมของทุกแผนกการควบคุมและการประเมินประสิทธิภาพ เมื่อเริ่มต้นรอบระยะเวลาบัญชี งบประมาณคือแผนที่จัดความคาดหวังของผู้จัดการเกี่ยวกับการขาย ค่าใช้จ่าย และธุรกรรมทางการเงินอื่นๆ ในช่วงเวลาที่กำลังจะมาถึง เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการรายงาน งบประมาณจะทำหน้าที่เป็นเครื่องวัดที่ช่วยให้ผู้จัดการสามารถจัดการส่วนเบี่ยงเบนได้

การดำเนินงาน

แบบจำลองงบประมาณงบดุลเป็นเครื่องมือการจัดการใหม่

การจัดทำงบประมาณกำลังกลายเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่ได้รับความนิยมอย่างมากในรัสเซีย: องค์กรจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ต้องการอธิบายอนาคตทางการเงินของตนอย่างเป็นระบบ เครื่องมือหลักสำหรับคำอธิบายดังกล่าวคืองบประมาณ (งบประมาณ) ขององค์กรและวัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการพูดคุยเกี่ยวกับแนวทางใหม่ในการสร้างงบประมาณที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญ ขั้นแรก เรามากำหนดแนวคิดพื้นฐานที่เราจะใช้อย่างต่อเนื่อง - "งบประมาณ":

งบประมาณ- นี่คือแผนที่จัดทำขึ้นสำหรับช่วงเวลาถัดไปในแง่กายภาพและการเงินและกำหนดความต้องการขององค์กรสำหรับทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรในช่วงเวลาที่เกี่ยวข้อง

ให้เราแนะนำคำจำกัดความที่สำคัญอีกประการหนึ่ง:

งบประมาณการทำงาน- งบประมาณที่อธิบายลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กร (ขอบเขตหน้าที่)

วิธีการส่วนใหญ่ที่อธิบายไว้ในตำราเรียนและใช้ในทางปฏิบัติโดยองค์กรรัสเซียหลายแห่งนั้นมีความไม่แน่นอน เช่น งบประมาณจะถูกจัดสรรตามขอบเขตการทำงานที่ "สว่าง" ที่สุด ได้แก่ การขาย การจัดซื้อ การผลิต แต่ไม่มีคำอธิบายที่ครอบคลุมของบริษัท เป็นผลให้หลายแผนก ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นฝ่ายบริการและโครงสร้างพื้นฐาน ขาดความสามารถในการจัดการองค์ประกอบทางการเงินของกิจกรรมของตน

โครงการนี้มุ่งเน้นไปที่การจัดการสินทรัพย์หมุนเวียนขององค์กร โดยละทิ้งกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนซึ่งกระจายไปตามกาลเวลา การเคลื่อนย้ายของทุนและหนี้สิน และการก่อตัวของทรัพย์สินระยะยาว เราสามารถพูดได้ว่าจะเหมาะสำหรับบริษัทขนาดเล็กที่มีเทคโนโลยีการดำเนินงานที่ค่อนข้างเรียบง่าย ดำเนินการด้วยค่าใช้จ่ายของตัวเอง และไม่ดำเนินกิจกรรมทางการเงินและการลงทุนที่กระตือรือร้น

รูปแบบงบประมาณ “จาก OPU”

ขั้นตอนต่อไปในการพัฒนาวิธีการจัดทำงบประมาณคือการพัฒนาแบบจำลองงบประมาณที่ครอบคลุมตามหลักการที่สามารถเรียกตามอัตภาพว่า "จากงบกำไรขาดทุน (P&L)"

ตัวอย่างของงบประมาณที่สร้างขึ้น "จากงบประมาณการดำเนินงาน" มีดังต่อไปนี้ (ดูรูปที่ 1) ช่องแนวตั้งสีเทาสามช่องแสดงถึงประเภทงบประมาณ: BDR, BDDS หรือต้นทุนธรรมชาติ แต่ละบล็อกไดอะแกรมเป็นงบประมาณการทำงานที่แยกจากกัน เส้นประบ่งบอกถึงการรวมงบประมาณระดับกลาง และลูกศรระบุลำดับของการจัดทำงบประมาณและอิทธิพลของงบประมาณเหล่านั้น กันและกัน ข้อมูลสุดท้ายที่คำนวณสำหรับทั้งสามฟิลด์จะสร้างงบดุลการจัดการของบริษัท

ข้าว. 1. รูปแบบงบประมาณ “จากงบประมาณการดำเนินงาน”

เป็นเวลานานวิธีการสร้างงบประมาณนี้อาจเรียกได้ว่าเหมาะสมที่สุดเนื่องจากในอีกด้านหนึ่งมันสร้างภาพที่เป็นระบบและโปร่งใสของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรและในอีกด้านหนึ่งมันง่ายและเข้าใจได้ทั้งคู่ เมื่อจัดทำงบประมาณและเมื่อดำเนินการตามระบบที่ดำเนินการ อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าสำหรับองค์กรขนาดเล็กหรือขนาดกลาง โมเดลงบประมาณ "จากการจัดการการปฏิบัติงาน" เป็นค่าเฉลี่ยทองระหว่างความซับซ้อนและความเรียบง่าย

แต่เช่นเดียวกับวิธีการอื่นๆ แนวทาง "จากศูนย์ควบคุม" ก็มีข้อจำกัดอยู่แล้ว กล่าวโดยสรุป มันไม่ได้สะท้อนถึงกระบวนการสร้างสมดุลระหว่างตัวชี้วัดของงบประมาณบางส่วนกับตัวบ่งชี้ของงบประมาณอื่นๆ นี่เป็นเพียงตัวอย่างบางส่วน:

ไม่มีบัญชีลูกหนี้และเจ้าหนี้ที่ชัดเจน

ไม่มีงบประมาณด้านทุน

ไม่ได้อธิบายอัลกอริทึมสำหรับการใช้ผลกำไร

แนวปฏิบัติของ INTALEV แสดงให้เห็นว่าปัญหาทั้งหมดเหล่านี้ แม้จะสำคัญ แต่ก็ไม่ใช่เหตุผลในการจัดสรรงบประมาณแยกต่างหากสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง การคำนวณที่จำเป็นทั้งหมดสามารถทำเป็นการเพิ่มแบบจำลองงบประมาณได้ เช่นเดียวกับที่สามารถสร้างรายงานการจัดการที่เกี่ยวข้องสำหรับตัวบ่งชี้ทั้งหมดได้

ในความเห็นของเรา การสร้างงบประมาณในลักษณะที่เป็นวัตถุการจัดการอิสระจะทำให้เกิดภาระมากเกินไปและทำให้ระบบงบประมาณไม่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ งบประมาณดังกล่าวก็จะไม่มี "เจ้าของ" เช่น คนจริงที่รับผิดชอบ

แต่สำหรับบริษัทขนาดใหญ่มาก (กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม การผูกขาดตามธรรมชาติ บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมน้ำมัน ก๊าซ โลหะ และพลังงาน) สถานการณ์ที่มีงบประมาณ "สมดุล" ค่อนข้างแตกต่างออกไป ในธุรกิจขนาดนี้ ตัวชี้วัดซึ่งสำหรับองค์กรขนาดเล็กเป็นเพียงข้อมูลเสริมเท่านั้น ถือเป็นวัตถุการจัดการที่แยกจากกันและเฉพาะเจาะจง บ่อยครั้งในการทำงานกับตัวเลขที่สร้างสมดุลระหว่างการเคลื่อนไหวของงบประมาณ "หลัก" มีการสร้างบริการและแผนกแยกจากกันที่มีบุคลากรจำนวนมาก และการปฏิบัตินี้ก็เป็นธรรม

เพื่อแก้ปัญหาการรวมตัวบ่งชี้สมดุลในระบบงบประมาณ โมเดล "จากงบประมาณการดำเนินงาน" ได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยอย่างมาก และในที่สุดก็กลายเป็นแบบจำลอง "จากงบดุล"

รูปแบบความสมดุลของงบประมาณ

แนวคิดของแบบจำลองงบดุลของงบประมาณคือการเคลื่อนไหวในงบประมาณใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นมูลค่าธรรมชาติ BDR และ BDDS เป็นแบบอะนาล็อกของการหมุนเวียนในเดบิตหรือเครดิตของบัญชีทางบัญชีบนพื้นฐานของการรวบรวมยอดคงเหลือ (ทั้งหมดนี้เป็นจริงสำหรับบัญชีงบดุลการจัดการด้วย) ตัวอย่างเช่น งบประมาณค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมหลักจะเหมือนกับการหมุนเวียนเดบิตในบัญชี "ผลลัพธ์ทางการเงิน" และงบประมาณการชำระด้วยเงินสดคือการหมุนเวียนเครดิตในบัญชี "บัญชีกระแสรายวัน" และ "เงินสด"

จากนี้เราสามารถสรุปข้อสรุปที่สำคัญได้สองประการ:

การเคลื่อนไหวของงบประมาณใดๆ มีผลกระทบต่องบประมาณรองบางรายการ เช่นเดียวกับรายการทางบัญชี

หากจำเป็นต้องสร้างแบบจำลองงบประมาณที่ครอบคลุมอย่างแท้จริง ก็ควรสร้างโดยใช้หลักการ Double Entry

ตัวอย่างเช่น องค์กรหลายแห่งรักษางบประมาณการขายไว้ จากมุมมองรายการคู่ ตัวเลขใดๆ ที่ป้อนในงบประมาณนี้ควรสะท้อนอยู่ในงบประมาณบัญชีลูกหนี้ (บัญชีลูกหนี้เพิ่มขึ้น) งบประมาณต้นทุนแรงงานก็เป็นเรื่องปกติเช่นกัน ข้อมูลจากงบประมาณนี้จะรวมอยู่ในงบประมาณของการชำระหนี้กับบุคลากรด้วย (หนี้ของบริษัทต่อพนักงานเพิ่มขึ้น)

ภารกิจในการสร้างแบบจำลองโดยใช้หลักการรายการคู่คือการเปรียบเทียบงบประมาณที่สร้างขึ้นแต่ละรายการกับงบประมาณอื่น โดยรักษาสมดุลของงบประมาณ โครงสร้างดังกล่าวสามารถแสดงด้วยสายตาได้ดังต่อไปนี้: ตารางที่มีชุดงบประมาณในแนวนอนและแนวตั้งและที่จุดตัด - ความสัมพันธ์ที่จับคู่ระหว่างงบประมาณในระดับธุรกรรม: การหมุนเวียนเดบิตของงบประมาณหนึ่งจะแสดงในการหมุนเวียนเครดิตของอีกงบประมาณหนึ่ง และในทางกลับกัน (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. การตรวจสอบยอดเงินงบประมาณ

จากการจัดโครงสร้างงบประมาณตามงบดุล ผู้จัดการของบริษัทขนาดใหญ่จะได้รับเครื่องมือการจัดการตามโปรไฟล์ของกิจกรรม: แผนกที่ดูแลกิจกรรมการผลิต - งบประมาณค่าใช้จ่ายการผลิต บริการทางการเงิน - งบประมาณการลงทุนทางการเงิน แผนกขององค์กร การจัดการ - งบประมาณการไหลเวียนของเงินทุน ฯลฯ กิจกรรมทางธุรกิจที่ซับซ้อนมีความโปร่งใสและสามารถจัดการได้มากขึ้นและขั้นตอนการจัดทำรายงานขั้นสุดท้ายที่สำคัญที่สุด - งบดุลการจัดการ - ค่อนข้างง่ายและไม่คลุมเครือ: ยอดคงเหลือที่สะสมเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาสำหรับงบประมาณการทำงานจะก่อให้เกิดยอดคงเหลือที่เกี่ยวข้อง รายการแผ่นงาน:

ตารางที่ 2. ตัวอย่างการเชื่อมต่อระหว่างงบประมาณและการหมุนเวียนบัญชี

มาสรุปกัน ควรสังเกตว่าแบบจำลองงบดุลของงบประมาณและความสัมพันธ์ภายในนั้นค่อนข้างซับซ้อนกว่ารูปแบบการจัดทำงบประมาณ "คลาสสิก" (เช่นอาจเป็นระบบขั้นสูงกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับรุ่นก่อน ๆ ในอดีต) แต่ก็มีข้อได้เปรียบร้ายแรงที่เราได้อธิบายไว้และจำเป็นสำหรับการจัดการกิจกรรมทางธุรกิจที่ซับซ้อนอย่างมีประสิทธิผล โดยเฉพาะในบริษัทขนาดใหญ่ และงานของผู้เชี่ยวชาญของบริษัทเหล่านี้ตลอดจนที่ปรึกษาคือการกำหนดค่าระบบนี้อย่างมีความสามารถและยืดหยุ่นตามความต้องการขององค์กรเฉพาะ

พาเวล โบรอฟคอฟ

การจัดทำงบประมาณการจัดการทางการเงิน

จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างแนวคิดเรื่องการจัดทำงบประมาณและงบประมาณ ดังนั้นหากการจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการในการจัดทำและนำเอกสารนี้ไปใช้ในกิจกรรมเชิงปฏิบัติของ บริษัท ประการแรกงบประมาณก็คือเอกสารที่สะท้อนถึงตัวชี้วัดเชิงปริมาณตามที่องค์กรดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ

งบประมาณคือแผนทางการเงินที่ครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมขององค์กร ช่วยให้สามารถเปรียบเทียบต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นและผลลัพธ์ที่ได้รับในแง่การเงินสำหรับระยะเวลาที่จะเกิดขึ้นโดยรวมและสำหรับแต่ละช่วงย่อย -

งบประมาณคือการคาดการณ์ทางการเงินที่ได้รับอนุมัติจากหัวหน้าองค์กร ซึ่งกำหนดขีดจำกัดหลักของค่าใช้จ่ายและต้นทุน มาตรฐานสำหรับผลลัพธ์ทางการเงิน และตัวชี้วัดทางการเงินเป้าหมายต่างๆ งบประมาณประกอบด้วยการประมาณการทางการเงินที่วางแผนไว้ ปริมาณที่คาดการณ์ไว้ในการดึงดูดทรัพยากรทางการเงินภายนอก (สินเชื่อและการลงทุน) เงื่อนไขในการรับ ฯลฯ

ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ งบประมาณเป็นแนวคิดที่กว้างมากและแต่ละองค์กรตีความในลักษณะของตนเอง และแต่ละบริษัทก็มีการจำแนกประเภทงบประมาณของตัวเอง

งบประมาณอาจเป็นแบบทั่วไป (ทั่วไป) หรือส่วนตัว ยืดหยุ่นหรือคงที่ก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับชุดงาน

งบประมาณส่วนตัวคือแผนกิจกรรมสำหรับกิจกรรมเฉพาะด้าน (แผนก) ขององค์กร เมื่อพิจารณาถึงความเก่งกาจของกิจกรรมขององค์กรและความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมบางประเภท งบประมาณส่วนบุคคลจึงเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด

งบประมาณทั่วไป (ทั่วไป) เป็นแผนการประสานงานสำหรับกิจกรรมขององค์กรซึ่งพัฒนาขึ้นโดยรวมตามปัจจัยด้านงบประมาณหลัก เป็นการรวมงบประมาณส่วนตัวของแผนกต่างๆขององค์กร งบประมาณทั่วไป (ทั่วไป) ประกอบด้วยสองส่วน: งบประมาณการดำเนินงานและการเงิน

งบประมาณการดำเนินงาน - ปัจจุบัน เป็นระยะ ระบุลักษณะการดำเนินงานที่วางแผนไว้สำหรับงวดที่กำลังจะมาถึง วัตถุประสงค์ของงบประมาณดังกล่าวคือเพื่อพัฒนาแผนการขาดทุนกำไร หากปัจจัยด้านงบประมาณหลักคือปริมาณการขาย มันจะถูกสร้างขึ้นจากการประมาณการเสริมเช่น: งบประมาณการขาย, งบประมาณการผลิต, งบประมาณต้นทุนวัสดุ, งบประมาณค่าแรง, งบประมาณค่าโสหุ้ย, งบประมาณค่าใช้จ่ายทั่วไปและการบริหาร, งบกำไรขาดทุนของงบประมาณ

งบประมาณทางการเงินสะท้อนถึงแหล่งเงินทุนที่คาดหวังและทิศทางการใช้งาน วัตถุประสงค์ของงบประมาณทางการเงินคือการวางแผนความสมดุลของเงินทุนที่ได้รับจากกิจกรรมและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินกิจกรรมในลักษณะที่รักษาระดับความมั่นคงทางการเงินปกติขององค์กรในช่วงระยะเวลางบประมาณ ส่วนประกอบประกอบด้วยประมาณการรายจ่ายฝ่ายทุน กระแสเงินสด และงบดุลที่คาดการณ์ไว้

รูปแบบของงบประมาณไม่เหมือนกับการรายงานทางการเงิน โครงสร้างขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมและขนาดขององค์กร วัตถุประสงค์ของการวางแผน และระดับคุณสมบัติของนักพัฒนา

งบประมาณคงที่คืองบประมาณที่วางแผนไว้สำหรับการดำเนินการในระดับเฉพาะ งบประมาณส่วนตัวทั้งหมดที่เป็นส่วนหนึ่งของงบประมาณทั่วไป (ทั่วไป) เป็นแบบคงที่เนื่องจากรายได้และค่าใช้จ่ายขององค์กรได้รับการทำนายในองค์ประกอบของงบประมาณทั่วไปตามระดับการดำเนินการตามแผนที่แน่นอน ในงบประมาณคงที่ มีการวางแผนต้นทุนขององค์กร (แผนก) งบประมาณคงที่ประกอบด้วยรายได้และต้นทุนตามปริมาณการขายที่วางแผนไว้

งบประมาณที่ยืดหยุ่นคือความเชื่อมโยงระหว่างงบประมาณที่วางแผนไว้กับผลลัพธ์จริงที่ทำได้ รวบรวมหลังจากวิเคราะห์ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงปริมาณการขายต่อต้นทุนแต่ละประเภท โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงต้นทุนโดยขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงระดับการดำเนินการ ดังนั้นงบประมาณที่ยืดหยุ่นจึงเป็นพื้นฐานแบบไดนามิกสำหรับการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่บรรลุผลกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ พื้นฐานในการจัดทำงบประมาณที่ยืดหยุ่นคือการแบ่งต้นทุนออกเป็นตัวแปรและคงที่ ในงบประมาณนี้ ต้นทุนผันแปรขององค์กร (แผนก) คำนวณตามมาตรฐานต่อหน่วยระดับการผลิตและการขาย ต้นทุนคงที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร ดังนั้นจำนวนเงินจึงยังคงไม่เปลี่ยนแปลงสำหรับทั้งงบประมาณแบบคงที่และแบบยืดหยุ่น งบประมาณที่ยืดหยุ่นประกอบด้วยรายได้และค่าใช้จ่ายที่ปรับตามปริมาณการขายจริง

งบประมาณสามารถมีประเภทและแบบฟอร์มได้ไม่จำกัด ต่างจากงบกำไรขาดทุนหรืองบดุลที่เป็นทางการ งบประมาณไม่มีแบบฟอร์มมาตรฐานที่ต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด โครงสร้างงบประมาณขึ้นอยู่กับว่างบประมาณอยู่ภายใต้ขนาดขององค์กรและระดับที่กระบวนการจัดทำงบประมาณถูกรวมเข้ากับโครงสร้างทางการเงินขององค์กรและคุณสมบัติและประสบการณ์ของนักพัฒนา

งบประมาณแสดงไว้ในตารางที่ 1.1 ต่อไปนี้:

ตารางที่ 1.1

การจำแนกประเภทของงบประมาณองค์กร

งบประมาณประเภทนี้ทั้งหมด (ตารางที่ 1.1) จำเป็นสำหรับการคาดการณ์สถานะทางการเงินขององค์กรและสำหรับการดำเนินการวิเคราะห์ทีละรายการ ตัวแยกประเภทนี้ช่วยให้คุณสามารถจัดกลุ่มงบประมาณตามประเภทของกิจกรรมเพื่อลดความซับซ้อนในการรวมเข้ากับรายงานทางการเงินหลัก

เครื่องมือของกระบวนการจัดทำงบประมาณคืองบประมาณ ความสัมพันธ์ระหว่างงบประมาณจะแสดงในรูป 1.1.

ข้าว. 1.1.

งบประมาณการผลิตเป็นต้นทุนการผลิต ค่าใช้จ่ายทั่วไปขององค์กร (การบริหารและการพาณิชย์) เสริมต้นทุนการผลิตและสร้างต้นทุนการขายเต็มจำนวนและทำหน้าที่ในการจัดทำงบประมาณพื้นฐาน: งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย งบประมาณกระแสเงินสด งบดุล

หัวหน้าองค์กรหลายคนเมื่อสร้างระบบงบประมาณจะต้องดำเนินการตามแนวคิดบางประการ มีวิธีการจัดทำงบประมาณหลายวิธีและแต่ละวิธีสะท้อนถึงแนวคิดการวางแผนบางอย่าง

เมื่อพูดถึงวิธีการพัฒนางบประมาณสามารถแยกแยะวิธีการต่อไปนี้ได้:

วิธีการเพิ่มขึ้น มันเป็นแบบดั้งเดิม ใช้วิธีการต่อไปนี้: พื้นฐานสำหรับการเตรียมการสำหรับงวดที่จะมาถึงขึ้นอยู่กับข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายและรายได้สำหรับงวดก่อนหน้า จากนั้นข้อมูลเหล่านี้จะถูกปรับโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงราคาที่เป็นไปได้ รวมถึงการเปลี่ยนแปลงปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้ ดังนั้นงบประมาณจึงถูกจัดทำขึ้นโดยพิจารณาจากการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายและรายได้จากระดับกิจกรรมที่ทำได้

ข้อเสียของวิธีนี้คือการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพที่ "วางไว้" ในช่วงก่อนหน้าของกิจกรรมจะถูกโอนไปยังงบประมาณของช่วงเวลาต่อไปนี้

วิธีพื้นฐานเป็นศูนย์ สาระสำคัญของวิธีการคือกิจกรรมแต่ละประเภทที่ดำเนินการภายในกรอบของศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินหรือหน่วยโครงสร้างจะต้องพิสูจน์สิทธิ์ในการดำรงอยู่ต่อไปโดยพิสูจน์ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจในอนาคตของกองทุนที่จัดสรร เป็นผลให้ฝ่ายบริหารได้รับข้อมูลที่ช่วยให้สามารถกำหนดลำดับความสำคัญได้แม่นยำยิ่งขึ้น

เมื่อเปรียบเทียบวิธีการเหล่านี้จะมีการเปิดเผยข้อเสียและข้อดี การจัดทำงบประมาณโดยใช้วิธีส่วนเพิ่มนั้นง่ายกว่า การจัดทำงบประมาณตามพื้นฐานนั้นต้องใช้แรงงานมากกว่า หากนำไปใช้กับงบประมาณทั้งหมดที่กำลังพัฒนา กระบวนการเตรียมการจะใช้เวลานาน

• - วิธีงบประมาณแบบยืดหยุ่น รายงานไม่ได้รวบรวมเป็นตัวเลขที่แน่นอน แต่เป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย ข้อดีของแนวทางนี้คือ หากสถานการณ์ทางธุรกิจในองค์กรไม่ดี การจัดทำงบประมาณตามเปอร์เซ็นต์ของยอดขายมักจะง่ายกว่า ความเสี่ยงคือด้วยวิธีนี้ เป็นการยากที่จะให้ความสำคัญกับการดำเนินธุรกิจ
• - วิธีงบประมาณแบบทีละบรรทัด เป็นรายการที่มีรายการยาว และการประเมินจะดำเนินการแยกกันสำหรับแต่ละรายการ ยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่เท่าใด การใช้วิธีนี้ก็จะยิ่งยากขึ้นเท่านั้น วิธีนี้มักใช้ในหน่วยงานภาครัฐเนื่องจากมีการคำนวณตัวชี้วัดทั้งหมดอย่างพิถีพิถัน การติดตามการดำเนินการตามงบประมาณดังกล่าวเป็นเรื่องยากมาก
• - วิธีการสต็อก ภายใต้วิธีนี้ จะมีการวางแผนค่าใช้จ่ายตามประเภทที่กว้างที่สุด ข้อได้เปรียบหลักของวิธีนี้คือความเรียบง่าย ข้อเสียคือไม่มีการประเมินการตัดสินใจของแต่ละบุคคลและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อองค์กร

การเลือกวิธีการพัฒนาประเภทและรูปแบบของงบประมาณอย่างใดอย่างหนึ่งจะพิจารณาจากข้อมูลเฉพาะเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร