Orçamentos funcionais da empresa. Orçamentação em grandes empresas multinível Orçamentos operacionais e funcionais

A orçamentação está a tornar-se uma tecnologia de gestão muito popular na Rússia: cada vez mais empresas gostariam de descrever sistematicamente o seu futuro financeiro. A principal ferramenta para tal descrição é o orçamento (mais precisamente, orçamentos) do empreendimento, e o objetivo deste artigo é falar sobre novas abordagens para a criação de orçamentos desenvolvidas por especialistas da Intalev. Para começar, vamos definir o conceito básico que usaremos constantemente - “orçamento”:

Orçamento- trata-se de um plano elaborado para o próximo período em termos físicos e monetários, e que determina a necessidade da empresa de recursos necessários para atingir os objetivos da empresa no período correspondente.

Vamos apresentar outra definição importante:

Orçamento funcional– um orçamento que descreve um determinado aspecto das atividades da empresa (área funcional).

Não iremos agora aprofundar o que é uma “área de atividade”, uma vez que a identificação de áreas funcionais é uma arte de gestão à parte. Para resolver nossos problemas, vamos simplesmente afirmar que qualquer empresa possui essas áreas e são necessários orçamentos funcionais para gerenciá-las. Observamos também que segundo a metodologia Intalev, a construção de orçamentos funcionais é a essência do trabalho de criação de um modelo orçamentário da empresa.

Do ponto de vista prático, é importante decidir em que princípio será criado o sistema orçamentário em uma determinada empresa. A maioria das abordagens descritas nos livros didáticos e usadas na prática por muitas empresas russas são irregulares, ou seja, os orçamentos são alocados com base nas áreas funcionais mais “brilhantes”: vendas, compras, produção - mas não trazem uma descrição abrangente da empresa. Como resultado, muitas divisões, na maioria das vezes serviços e infra-estruturas, ficam sem alavancas para gerir a componente financeira das suas actividades.

Aqui está um exemplo típico de um esquema de orçamento “patchwork”:

Parece que o diagrama acima reflete tudo o que é necessário para a gestão: aqui estão os orçamentos de “definição”, a partir dos quais são feitos todos os cálculos posteriores (Orçamento de Vendas), e os principais orçamentos de produção, e ainda BDR, BDDS e Balanço consolidados. Na verdade, nos primeiros tempos da popularização da orçamentação na Rússia, tal esquema era mais do que suficiente. As vantagens de tal estrutura foram a visibilidade da ênfase na gestão financeira.

Mas também é óbvio que este esquema contém algumas deficiências:

• não há uma divisão clara dos orçamentos por tipos de indicadores: naturais e de custo, pelo que, por exemplo, não é óbvio como os custos na forma de matérias-primas e materiais baixados para produção são transferidos para despesas na venda de produtos ;
• os saldos são mal registados, tanto de inventário como de caixa, razão pela qual, por exemplo, o BDDS surge “do nada”;
• não há informações sobre a formação de ativos e passivos não circulantes da empresa;
• orçamentos consolidados funcionais e finais são misturados sem descrever o algoritmo, pois os orçamentos privados de vários serviços funcionais formam os orçamentos finais de toda a empresa.

Este esquema concentra-se na gestão do ativo circulante da empresa, deixando de lado os complexos processos de produção distribuídos ao longo do tempo, a movimentação de capitais e passivos e a formação de propriedade de longo prazo. Podemos dizer que seria adequado para uma pequena empresa com uma tecnologia operacional bastante simples, operando às suas próprias custas e não realizando atividades financeiras e de investimento ativas.

O próximo passo no desenvolvimento da metodologia orçamental foi o desenvolvimento de um modelo orçamental abrangente baseado no princípio que pode ser convencionalmente denominado “da Demonstração de Lucros e Perdas (P&L)”. Sua essência é que:

Todos os orçamentos funcionais são divididos em 3 categorias: “BDR”, que descreve a formação de receitas e despesas, “BDDS”, que reflete os recebimentos e pagamentos de recursos, e “Custo em espécie”, que caracteriza a movimentação e saldos de ativos fixos, bens , materiais, estoques, etc.

A lista de orçamentos do tipo “BDR” é criada de forma que os dados somados para todos os orçamentos do tipo “BDR”: dêem o resultado financeiro final da empresa: lucro ou prejuízo. Por exemplo, Orçamento de receitas de vendas – Orçamento de despesas das atividades fim – Orçamento de outras despesas + Orçamento de outras receitas = Lucro.

Simetricamente, a soma de todos os orçamentos do tipo “BDDS” dá o saldo de fundos no final do período em análise, e a soma dos orçamentos de custos naturais dá o saldo dos bens de todos os tipos da empresa.

Um exemplo de orçamentos construídos “a partir do orçamento operacional” é apresentado abaixo. Os três campos verticais cinza representam os tipos de orçamentos: BDR, BDDS ou Custo Natural, cada diagrama de blocos é um orçamento funcional separado, as linhas pontilhadas indicam a consolidação intermediária dos orçamentos e as setas indicam a sequência de formação do orçamento e sua influência um no outro. Os dados finais calculados para os três campos formam o Balanço Gerencial da empresa.

Durante muito tempo, esta abordagem de elaboração de orçamentos poderia ser considerada óptima, pois, por um lado, criava uma imagem sistemática e transparente das actividades financeiras e económicas da empresa e, por outro, era simples e compreensível tanto na elaboração do orçamento e na operação do sistema implementado.

Pode-se até argumentar que para uma pequena ou média empresa, o modelo orçamentário “da gestão operacional” é o meio-termo entre a complexidade e a simplicidade. Por mais de sete anos de prática orçamentária, os consultores da Intalev aplicaram com sucesso a abordagem descrita em várias dezenas de empresas na Rússia e na CEI, e o resultado fala por si - os sistemas orçamentários desenvolvidos deram aos gestores dessas empresas um negócio flexível e eficaz ferramenta de gerenciamento.

Mas, como qualquer metodologia, a abordagem “a partir do centro de controlo” tem naturalmente as suas limitações. Em suma, não reflecte plenamente o processo de equilíbrio dos indicadores de alguns orçamentos com os indicadores de outros. Aqui estão alguns exemplos:

Não há contas a receber ou a pagar explícitas. É claro que existem dados sobre dívidas, mas são calculados como as diferenças entre os orçamentos correspondentes do BDR e do BDDS (receitas acumuladas, mas ainda não recebidas na forma de dinheiro “real”, ou despesas incorridas, mas ainda não pagas ), mas formalmente os orçamentos da dívida, se houver, gostaria de destacar, não há onde se esconder.

Não existem orçamentos de fluxo de capital, embora as alterações na relação entre capital próprio e capital emprestado possam ser acompanhadas através dos orçamentos de pagamentos e recebimentos de atividades financeiras (captação e reembolso de empréstimos, contribuições para o capital autorizado). O mesmo se aplica aos investimentos financeiros da própria empresa.

O procedimento de cálculo do IVA é ambíguo. As questões permanecem em aberto: a que custo reflectir os inventários adquiridos nos orçamentos naturais - com ou sem IVA, e como os cálculos do IVA afectarão outros orçamentos fiscais.

O algoritmo para utilização dos lucros não é descrito.

A prática da Intalev mostra que todas estas questões, embora importantes, não são motivo para atribuir orçamentos separados às pequenas e médias empresas. Todos os cálculos necessários podem ser feitos como acréscimos ao modelo orçamentário, bem como podem ser gerados relatórios de gestão correspondentes para todos os indicadores. Por exemplo, cartões de liquidação com contrapartes fornecerão informações sobre a situação de contas a receber e a pagar.

Na nossa opinião, a construção de tais orçamentos como objectos de gestão independentes apenas sobrecarregaria e tornaria o sistema orçamental ineficaz para a maioria das empresas. Tais orçamentos simplesmente não teriam “donos”, ou seja, pessoas reais responsáveis.

Mas para empresas muito grandes - vamos chamá-las de “megaempresas” - a situação com orçamentos “equilibrados” é um pouco diferente. De que tipo de empresas estamos falando? Em primeiro lugar, trata-se de grupos financeiros e industriais, monopólios naturais, as maiores empresas das indústrias do petróleo, do gás, da metalurgia e da energia. Simplificando um pouco a situação, indicaremos um critério formal: empresas com mais de 10.000 funcionários e uma estrutura hierárquica complexa (por exemplo, filiais distritais -> departamentos regionais -> escritório central).

A experiência dos consultores Intalev na criação de orçamentos para megaempresas revelou que em negócios desta dimensão, os indicadores que são apenas dados auxiliares para as pequenas empresas são objetos de gestão separados e específicos. Muitas vezes, para trabalhar com números que apenas equilibram a movimentação, digamos, dos orçamentos “principais”, são criados serviços e departamentos separados com numerosos funcionários. E esta prática é justificada.

Para resolver o problema da inclusão de indicadores de equilíbrio no sistema orçamental, o modelo “a partir do orçamento operacional” foi significativamente modernizado, acabando por se transformar num modelo “a partir do balanço”.

A ideia do modelo de balanço dos orçamentos é que o movimento em qualquer orçamento, seja valor natural, BDR e BDDS, seja um análogo do giro no débito ou crédito das contas contábeis, com base nas quais o saldo é compilado (tudo isso também é válido para contas de balanço gerencial). Por exemplo, o Orçamento de despesas das atividades fim é igual ao giro do débito na conta “Resultado Financeiro”, e o Orçamento de Pagamentos à Vista é o giro do crédito nas contas “Conta Corrente” e “Caixa”.

Disto podemos tirar duas conclusões importantes:

O movimento em qualquer um dos orçamentos afeta, de forma semelhante a um lançamento contabilístico, algum segundo orçamento (ou, para ser mais preciso, como no caso de transações complexas que podem afetar várias contas ao mesmo tempo, uma operação num orçamento pode afetar vários orçamentos simultaneamente) .

Se for necessário criar um modelo orçamental verdadeiramente abrangente (pode-se mesmo dizer “total”), então este deverá basear-se no princípio da dupla entrada.

Por exemplo, muitas empresas mantêm um orçamento de vendas. Do ponto de vista da dupla entrada, qualquer valor inscrito neste orçamento deve ser refletido no Orçamento de Contas a Receber (contas a receber aumentadas). O Orçamento dos Custos do Trabalho também é muito comum. Os dados deste orçamento também serão incluídos no Orçamento para liquidações com pessoal (aumentou a dívida da empresa com os funcionários).

Aqui estão alguns exemplos em que o princípio das partidas dobradas desempenhará um papel fundamental nos cálculos de gestão:

• Digamos que uma empresa tenha contraído um empréstimo de US$ 500.000. Do ponto de vista da gestão corrente, pode-se facilmente conviver com o esquema orçamentário “clássico”: o montante de fundos na conta corrente (Orçamento de receitas para atividades financeiras) e as despesas planejadas para o serviço da dívida (Orçamento de despesas para atividades financeiras) aumentaram. Mas não há informação para uma gestão holística das finanças corporativas: de facto, esta operação afetou gravemente o rácio entre capital próprio e capital alheio - a empresa, ao mesmo tempo que aumentou a sua liquidez corrente, piorou o seu indicador de estabilidade financeira. O Orçamento do Fluxo de Capital ajudaria a acompanhar este ponto, equilibrar corretamente o saldo e calcular coeficientes analíticos.
• Ao planejar orçamentos funcionais que não estão conectados por um algoritmo claro, pode haver incompatibilidade de dados entre eles. Por exemplo, se um gerente de compras entende apenas fundamentalmente que o volume de suas compras está relacionado ao orçamento das necessidades de produção, então seus números específicos planejados podem não coincidir com a opinião dos gerentes de produção. De acordo com o princípio da dupla entrada, o cálculo é inequívoco. Vamos imaginar uma série de operações conectando o programa de produção e o plano de compras por meio de orçamentos funcionais:

Deste cálculo fica imediatamente claro que o programa de produção deve gerar compras em quantidade não inferior a 20 unidades de matéria-prima.

Assim, a tarefa do diretor orçamentário ao construir um modelo baseado no princípio das partidas dobradas é comparar cada um dos orçamentos criados com outro orçamento de equilíbrio. Visualmente, esta construção pode ser feita em dois formatos:

Uma tabela em que as linhas e colunas mostram os itens do balanço patrimonial gerencial, e os dados nas linhas refletem o giro do débito e as colunas refletem o giro do crédito. Além dos itens puramente patrimoniais, a tabela contém os itens “Receitas” e “Despesas”, que não constam do balanço, mas são necessárias para o cálculo dos resultados do mesmo. Na intersecção das linhas e colunas correspondentes, surgem orçamentos funcionais.

Uma tabela na qual os orçamentos funcionais são mostrados em linhas e colunas, e na interseção são indicadas relações pareadas entre orçamentos no nível da transação: o giro do débito de um orçamento é expresso no giro do crédito do outro e vice-versa.

É mais lógico usar ambos os formatos sequencialmente: o primeiro - para criar inicialmente uma lista de orçamentos, a partir da estrutura do Balanço Gerencial, e o segundo - para verificar a exatidão e integridade da lista de orçamentos criada.

Como resultado da estruturação dos orçamentos com base no balanço, os gestores das megaempresas recebem uma ferramenta de gestão de acordo com o perfil de suas atividades: departamentos de supervisão das atividades produtivas - Orçamento de despesas de produção, serviços financeiros - Orçamento de aplicações financeiras, departamentos de gestão corporativa - Orçamento de fluxo de capital, etc. As atividades empresariais complexas tornam-se transparentes e muito mais gerenciáveis, e o procedimento de elaboração do relatório final mais importante - o Balanço Gerencial - é bastante simples e inequívoco: os saldos acumulados até o final do período para os orçamentos funcionais formarão o saldo correspondente itens da planilha:

Tudo o que foi dito sobre as rubricas do Balanço de Gestão também se aplica às contas extrapatrimoniais, com base nas quais, em particular, é construído o sistema de financiamento. A lógica de financiamento pode ser assim: as divisões (centros de responsabilidade financeira) da empresa têm o direito de formar fundos como uma determinada percentagem (por exemplo, 10%) dos fundos recebidos por esta divisão, e utilizar esses fundos a seu critério. Assim, o volume de negócios no âmbito do Orçamento de Recebimentos de Caixa (por exemplo, $100.000) é automaticamente vinculado à conta “Fundo” extrapatrimonial e, de acordo com os padrões estabelecidos, reabastece o fundo da divisão correspondente (no exemplo descrito, por US$ 10.000), sem afetar o saldo principal da empresa. Além disso, através da ligação entre o volume de negócios e os saldos, os gastos excessivos do fundo são deduzidos das despesas permitidas para o período seguinte, e as poupanças são adicionadas ao período seguinte.

Vamos resumir. Deve-se notar que o modelo de balanço dos orçamentos e as suas relações internas são um pouco mais complexos do que o esquema orçamental “clássico” (como, provavelmente, qualquer sistema mais avançado em comparação com os seus antecessores históricos - ver a epígrafe). Mas também traz sérias vantagens que descrevemos e que são necessárias para a gestão eficaz de atividades empresariais complexas, especialmente em grandes empresas. E a tarefa dos especialistas dessas empresas, assim como dos consultores, é configurar este sistema com competência e flexibilidade de acordo com as necessidades de um determinado empreendimento.

O orçamento geral dá uma ideia das perspectivas de actividade da empresa. Orçamento Mestre - este é um conjunto de orçamentos que resumem as operações futuras de todas as divisões da empresa. O orçamento geral de uma empresa é um sistema interligado de orçamentos operacionais, financeiros e de investimento(Fig. 7.1).

Orçamentos Operacionais - Este é um conjunto de orçamentos de custos e receitas que apoiam a preparação de uma demonstração de resultados orçada.

Composto orçamentos operacionais depende do setor da empresa. Mas de qualquer forma a informação orçamentos operacionaisÉ utilizado tanto para a gestão operacional das atividades dos departamentos de vendas, logística, produção, suprimentos, quanto para a elaboração de orçamentos financeiros.

O orçamento de vendas indica a previsão de vendas por tipo de produto em termos físicos e de valor. Este orçamento é uma previsão de receitas futuras e é a base para todos os outros orçamentos: em última análise, as despesas dependem do volume de produção e o volume de produção é definido com base no volume de vendas.

Orçamento de lucros e perdas– demonstrações financeiras pro forma preparadas antes do início do período de relato, refletindo o resultado financeiro da atividade proposta. O orçamento de lucros e perdas é uma previsão da demonstração de lucros e perdas; acumula informações de todos os outros orçamentos: informações sobre receitas, custos variáveis ​​​​e fixos e, portanto, permite analisar qual lucro a empresa receberá no período de planejamento.

Orçamentos Financeiros - este é um conjunto de orçamentos que reflete os fluxos de caixa planejados e a situação financeira da empresa

Saldo orçamentário – Demonstrações financeiras pró-forma que fornecem informações sobre a situação financeira futura de uma empresa que se espera que resulte de operações planeadas. A elaboração deste documento tem por objetivo: antecipar tempestivamente a situação financeira desfavorável do empreendimento; mapear recursos e obrigações futuras; garantindo o controle sobre a precisão de todos os orçamentos.

Orçamento de fluxo de caixa – um documento de planejamento que reflete os pagamentos e recebimentos de fundos esperados para um determinado período. Eles permitirão determinar os períodos em que se espera superávit ou escassez de fundos.

Orçamento de investimento de capital- mostra a relação entre as perdas iniciais da atividade e as fontes externas do seu financiamento. Portanto, trata-se de um plano de distribuição de recursos financeiros ao longo dos períodos orçamentários alocados pelos investidores ou pela administração para um plano de negócios. É aconselhável incluir neste orçamento um plano que reflita as fontes e condições de captação de recursos financeiros externos, por exemplo, um plano de crédito.

Ao fazer o orçamento, é alocado um período de tempo ou, caso contrário, um horizonte de planejamento: ano, trimestre, mês, etc. O horizonte de planejamento depende das tarefas de gestão. Normalmente, o período orçamentário coincide em termos e datas do calendário com o período de relatório da empresa. Isto facilita a comparação dos indicadores planejados e reais. Na prática orçamentária das empresas ocidentais, é comum orçamentos contínuos - orçamentos para um período de uma determinada duração. Neste caso, o período orçamental estende-se ao período seguinte ao actual. O novo período é adicionado ao período restante e um novo orçamento é formado. Esses orçamentos contínuos são usados ​​em combinação com orçamentos rígidos. Orçamentos flexíveis também são usados ​​em conjunto com orçamentos rígidos.

No sistema de gestão da empresa, com base nos orçamentos desenvolvidos, realiza-se a coordenação dos vários tipos de atividades da empresa, a coordenação das atividades de todas as suas divisões, o controlo e a avaliação da eficiência. No início de um período contábil, um orçamento é um plano que formaliza as expectativas dos gestores em relação a vendas, despesas e outras transações financeiras no próximo período. No final do período de reporte, o orçamento desempenha o papel de um medidor que permite aos gestores gerir os desvios.

Operando

Modelo orçamentário de balanço como nova ferramenta de gestão

A orçamentação está a tornar-se uma tecnologia de gestão muito popular na Rússia: cada vez mais empresas gostariam de descrever sistematicamente o seu futuro financeiro. A principal ferramenta para tal descrição é o orçamento (mais precisamente, orçamentos) do empreendimento, e o objetivo deste artigo é falar sobre novas abordagens para a criação de orçamentos desenvolvidas por especialistas. Para começar, vamos definir o conceito básico que usaremos constantemente - “orçamento”:

Orçamento- trata-se de um plano elaborado para o próximo período em termos físicos e monetários, e que determina a necessidade da empresa de recursos necessários para atingir os objetivos da empresa no período correspondente.

Vamos apresentar outra definição importante:

Orçamento funcional- um orçamento que descreve um determinado aspecto das atividades da empresa (área funcional).

A maioria das abordagens descritas nos livros didáticos e usadas na prática por muitas empresas russas são irregulares, ou seja, os orçamentos são alocados com base nas áreas funcionais mais “brilhantes”: vendas, compras, produção, mas não contêm uma descrição abrangente da empresa. Como resultado, muitas divisões, na maioria das vezes serviços e infra-estruturas, ficam sem alavancas para gerir a componente financeira das suas actividades.

Este esquema concentra-se na gestão do ativo circulante da empresa, deixando de lado os complexos processos de produção distribuídos ao longo do tempo, a movimentação de capitais e passivos e a formação de propriedade de longo prazo. Podemos dizer que seria adequado para uma pequena empresa com uma tecnologia operacional bastante simples, operando às suas próprias custas e não realizando atividades financeiras e de investimento ativas.

MODELO DE ORÇAMENTOS “DA OPU”

O próximo passo no desenvolvimento da metodologia orçamental foi o desenvolvimento de um modelo orçamental abrangente baseado no princípio que pode ser convencionalmente denominado “da Demonstração de Lucros e Perdas (P&L)”.

Um exemplo de orçamentos construídos “a partir do orçamento operacional” é apresentado abaixo (ver Fig. 1). Os três campos verticais cinza representam os tipos de orçamentos: BDR, BDDS ou Custo Natural, cada diagrama de blocos é um orçamento funcional separado, as linhas pontilhadas indicam a consolidação intermediária dos orçamentos e as setas indicam a sequência de formação do orçamento e sua influência um no outro. Os dados finais calculados para os três campos formam o Balanço Gerencial da empresa.

Arroz. 1. Modelo de orçamentos “a partir do orçamento operacional”

Durante muito tempo, esta abordagem de elaboração de orçamentos poderia ser considerada óptima, pois, por um lado, criava uma imagem sistemática e transparente das actividades financeiras e económicas da empresa e, por outro, era simples e compreensível tanto na elaboração do orçamento e na operação do sistema implementado. Pode-se até argumentar que para uma pequena ou média empresa, o modelo orçamentário “da gestão operacional” é o meio-termo entre a complexidade e a simplicidade.

Mas, como qualquer metodologia, a abordagem “a partir do centro de controlo” tem naturalmente as suas limitações. Em suma, não reflecte plenamente o processo de equilíbrio dos indicadores de alguns orçamentos com os indicadores de outros. Aqui estão apenas alguns exemplos:

Não há contas a receber e a pagar explícitas;

Não existem orçamentos de capital;

O algoritmo para utilização dos lucros não é descrito.

A prática da INTALEV mostra que todas estas questões, embora importantes, não são motivo para atribuir orçamentos separados às pequenas e médias empresas. Todos os cálculos necessários podem ser feitos como acréscimos ao modelo orçamentário, bem como podem ser gerados relatórios de gestão correspondentes para todos os indicadores.

Na nossa opinião, a construção de tais orçamentos como objectos de gestão independentes apenas sobrecarregaria e tornaria o sistema orçamental ineficaz para a maioria das empresas. Tais orçamentos simplesmente não teriam “donos”, ou seja, pessoas reais responsáveis.

Mas para empresas muito grandes (grupos financeiros e industriais, monopólios naturais, as maiores empresas das indústrias do petróleo, gás, metalúrgica e energética) a situação com orçamentos “equilibrados” é um pouco diferente. Em empresas desta dimensão, os indicadores, que para as pequenas empresas são apenas dados auxiliares, são objectos de gestão separados e específicos. Muitas vezes, para trabalhar com números que apenas equilibram a movimentação, digamos, dos orçamentos “principais”, são criados serviços e departamentos separados com numerosos funcionários. E esta prática é justificada.

Para resolver o problema da inclusão de indicadores de equilíbrio no sistema orçamental, o modelo “a partir do orçamento operacional” foi significativamente modernizado, acabando por se transformar num modelo “a partir do balanço”.

MODELO DE EQUILÍBRIO DE ORÇAMENTOS

A ideia do modelo de balanço dos orçamentos é que o movimento em qualquer orçamento, seja valor natural, BDR e BDDS, seja um análogo do giro no débito ou crédito das contas contábeis, com base nas quais o saldo é compilado (tudo isso também é válido para contas de balanço gerencial). Por exemplo, o Orçamento de despesas das atividades fim é igual ao giro do débito na conta “Resultado Financeiro”, e o Orçamento de Pagamentos à Vista é o giro do crédito nas contas “Conta Corrente” e “Caixa”.

Disto podemos tirar duas conclusões importantes:

A movimentação em qualquer um dos orçamentos afeta, de forma semelhante a um lançamento contábil, algum segundo orçamento.

Se for necessário criar um modelo orçamental verdadeiramente abrangente, então este deverá basear-se no princípio da dupla entrada.

Por exemplo, muitas empresas mantêm um orçamento de vendas. Do ponto de vista da dupla entrada, qualquer valor inscrito neste orçamento deve ser refletido no Orçamento de Contas a Receber (contas a receber aumentadas). O Orçamento dos Custos do Trabalho também é muito comum. Os dados deste orçamento também serão incluídos no Orçamento para liquidações com pessoal (aumentou a dívida da empresa com os funcionários).

A tarefa de construir um modelo usando o princípio de dupla entrada é comparar cada um dos orçamentos criados com outro orçamento de equilíbrio. Visualmente, tal estrutura pode ser representada da seguinte forma: uma tabela com um conjunto de orçamentos horizontal e verticalmente, e na intersecção - relações pareadas entre orçamentos no nível de transação: o giro do débito de um orçamento é expresso no giro do crédito de outro e vice-versa (ver Tabela 1).

Tabela 1. Verificação do saldo orçamentário

Como resultado da estruturação dos orçamentos com base no balanço patrimonial, os gestores das grandes empresas recebem uma ferramenta de gestão de acordo com o perfil de suas atividades: departamentos de supervisão das atividades produtivas - Orçamento de despesas de produção, serviços financeiros - Orçamento de aplicações financeiras, departamentos de corporações gestão - Orçamento de fluxo de capital, etc. As atividades empresariais complexas tornam-se transparentes e muito mais gerenciáveis, e o procedimento de elaboração do relatório final mais importante - o Balanço Gerencial - é bastante simples e inequívoco: os saldos acumulados até o final do período para os orçamentos funcionais formarão o saldo correspondente itens da planilha:

Tabela 2. Exemplos de conexões entre orçamentos e rotatividade de contas

Vamos resumir. Deve-se notar que o modelo de balanço dos orçamentos e as suas relações internas são um pouco mais complexos do que o esquema orçamental “clássico” (como, provavelmente, qualquer sistema mais avançado em comparação com os seus antecessores históricos). Mas também traz sérias vantagens que descrevemos e que são necessárias para a gestão eficaz de atividades empresariais complexas, especialmente em grandes empresas. E a tarefa dos especialistas dessas empresas, assim como dos consultores, é configurar este sistema com competência e flexibilidade de acordo com as necessidades de um determinado empreendimento.

Pavel Borovkov

orçamento gestão financeira

É necessário distinguir entre os conceitos de orçamento e orçamento. Assim, se o orçamento é o processo de elaboração e implementação deste documento nas atividades práticas da empresa, então o orçamento é, antes de mais, um documento que reflete os indicadores quantitativos segundo os quais a empresa desenvolve a sua atividade empresarial.

Um orçamento é um plano financeiro que cobre todos os aspectos das atividades de uma organização, permitindo comparar todos os custos incorridos e resultados obtidos em termos financeiros para o próximo período de tempo como um todo e para subperíodos individuais. .

Um orçamento é uma previsão financeira aprovada pelo chefe de uma organização, que define os principais limites de despesas e custos, padrões de desempenho financeiro e vários indicadores financeiros alvo. O orçamento inclui estimativas financeiras planejadas, volumes projetados de captação de recursos financeiros externos (empréstimos e investimentos), condições para seu recebimento, etc.

Conforme observado anteriormente, orçamento é um conceito muito amplo e cada empresa o interpreta à sua maneira e cada empresa tem sua própria classificação de orçamentos.

Dependendo das tarefas definidas, o orçamento pode ser geral (geral) ou privado, flexível ou estático.

Um orçamento privado é um plano de atividades para uma área específica de atividade (divisão) de uma organização. Dada a versatilidade das atividades de uma organização e a inter-relação entre determinados tipos de atividades, os orçamentos privados estão intimamente interligados.

O orçamento geral (geral) é um plano coordenado de atividades da organização, desenvolvido como um todo com base no fator orçamentário principal. Combina os orçamentos privados dos departamentos da organização. O orçamento geral (geral) consiste em duas partes: orçamentos operacionais e financeiros.

Orçamento operacional - atual, periódico, caracteriza as operações planejadas para o próximo período. O objetivo desse orçamento é desenvolver um plano de lucros e perdas. Se o principal fator do orçamento for o volume de vendas, ele será formado a partir de estimativas auxiliares como: orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de custos de materiais, orçamento de custos trabalhistas, orçamento de despesas gerais, orçamento de despesas gerais e administrativas, demonstração de lucros e perdas orçamentárias.

O orçamento financeiro reflecte as fontes esperadas de fundos e as orientações para a sua utilização. O objetivo do orçamento financeiro é planear o saldo dos fundos recebidos das atividades e despesas associadas à execução das atividades de forma a que o nível normal de estabilidade financeira da empresa seja mantido durante o período orçamental. Seus componentes são estimativas de despesas de capital, fluxos de caixa e um balanço projetado.

A forma dos orçamentos, ao contrário dos relatórios financeiros, não é padronizada, sua estrutura depende do tipo de atividade e do porte da organização, do objeto do planejamento e do grau de qualificação dos desenvolvedores;

Um orçamento estático é um orçamento planeado para um nível específico de implementação. Todos os orçamentos privados que fazem parte do orçamento geral (geral) são estáticos, uma vez que as receitas e despesas da empresa são previstas nas componentes do orçamento geral com base num determinado nível de execução planeado. Num orçamento estático, os custos de uma organização (divisão) são planejados. Um orçamento estático inclui receitas e custos com base no volume de vendas planejado.

Um orçamento flexível é a ligação entre o orçamento planeado e os resultados reais alcançados. É compilado após análise do impacto das variações do volume de vendas em cada tipo de custo. Tem em conta as alterações nos custos dependendo das alterações no nível de implementação, pelo que um orçamento flexível representa uma base dinâmica para comparar os resultados alcançados com os indicadores planeados. A base para a elaboração de um orçamento flexível é a divisão dos custos em variáveis ​​​​e fixos. Neste orçamento, os custos variáveis ​​da organização (divisão) são calculados com base em padrões por unidade de produção e nível de vendas. Os custos fixos não dependem da atividade empresarial da organização, pelo que o seu valor permanece inalterado tanto para orçamentos estáticos como flexíveis. Um orçamento flexível inclui receitas e despesas ajustadas ao volume real de vendas.

Um orçamento pode ter uma infinidade de tipos e formas. Ao contrário de uma demonstração de resultados ou balanço formalizado, um orçamento não possui um formulário padrão que deva ser rigorosamente seguido. A estrutura orçamental depende daquilo a que o orçamento está sujeito, da dimensão da organização e do grau em que o processo orçamental está integrado na estrutura financeira da empresa, e das qualificações e experiência dos promotores.

Os orçamentos são apresentados na tabela 1.1 a seguir:

Tabela 1.1

Classificação dos tipos de orçamentos empresariais

Todos estes tipos de orçamentos (Tabela 1.1) são necessários para fazer uma previsão da situação financeira da empresa e para realizar uma análise item a item. Este classificador permite agrupar os orçamentos por tipo de atividade para simplificar a sua consolidação nos principais relatórios financeiros.

A ferramenta do processo orçamentário são os orçamentos. A relação entre os orçamentos é mostrada na Fig. 1.1.

Arroz. 1.1.

O orçamento de produção constitui o custo de produção. As despesas gerais organizacionais (administrativas e comerciais) complementam os custos de produção e constituem o custo total do volume de vendas e servem para a elaboração de orçamentos básicos: orçamento de receitas e despesas, orçamento de fluxo de caixa, balanço patrimonial.

Muitos chefes de organizações, ao construir um sistema orçamentário, partem de certos conceitos. Existem muitos métodos orçamentários e cada um reflete um determinado conceito de planejamento.

Falando sobre métodos de desenvolvimento de orçamentos, podemos distinguir os seguintes métodos:

Método de incremento. É tradicional. É utilizada a seguinte abordagem: a base para a sua preparação para o próximo período baseia-se nos dados de despesas e receitas do período anterior. Em seguida, esses dados são ajustados levando em consideração possíveis alterações nos preços, bem como possíveis alterações no volume de vendas dos produtos. Assim, os orçamentos são elaborados com base no aumento das despesas e receitas decorrentes do nível de atividade alcançado.

A desvantagem deste método é que as decisões ineficazes “implementadas” no período de atividade anterior são transferidas para os orçamentos dos períodos subsequentes.

Método de base zero. A essência do método é que cada tipo de atividade desenvolvida no âmbito de um centro de responsabilidade financeira ou unidade estrutural deve primeiro provar o seu direito à continuação da existência, justificando a futura eficiência económica dos fundos atribuídos. Como resultado, a gestão recebe informações que lhes permitem determinar as prioridades com mais precisão.

Ao comparar esses métodos, suas desvantagens e vantagens são reveladas. Orçamentar usando o método incremental é mais simples. A orçamentação baseada numa base exige mais mão-de-obra. Se aplicado a todos os orçamentos em desenvolvimento, o processo da sua preparação é demorado.

• - método de orçamento flexível. O relatório não é compilado em números absolutos, mas como percentual do volume de vendas. A vantagem desta abordagem é que, se a situação comercial da empresa for má, é muitas vezes mais fácil orçamentar uma percentagem do volume de vendas. O risco é que com esta abordagem seja difícil prestar a devida atenção à gestão de um negócio.
• - método de orçamento linha por linha. É uma longa lista de itens, e a avaliação é feita para cada item separadamente. Quanto maior for a organização, mais difícil será utilizar este método. Este método é frequentemente utilizado em organizações governamentais devido ao cálculo escrupuloso de todos os indicadores. É muito difícil monitorizar a execução de um tal orçamento.
• - método de estoque. Segundo este método, as despesas são planejadas nas categorias mais amplas. A principal vantagem do método é a sua simplicidade; a desvantagem é que não há avaliação das decisões individuais e do seu possível impacto na organização.

A escolha de um ou outro método de desenvolvimento, tipos e formas de orçamento é determinada com base nas especificidades, metas e objetivos da organização.