Budżety funkcjonalne przedsiębiorstwa. Budżetowanie w dużych wielopoziomowych firmach Budżety operacyjne i funkcjonalne

Budżetowanie staje się bardzo popularną technologią zarządzania w Rosji: coraz więcej przedsiębiorstw pragnie systematycznie opisywać swoją przyszłość finansową. Głównym narzędziem takiego opisu jest budżet (dokładniej budżety) przedsiębiorstwa, a celem tego artykułu jest omówienie nowych podejść do tworzenia budżetów opracowanych przez specjalistów Intalev. Na początek zdefiniujmy podstawowe pojęcie, z którego będziemy stale korzystać – „budżet”:

Budżet- jest to plan sporządzony na następny okres w ujęciu rzeczowym i pieniężnym oraz określający zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na zasoby niezbędne do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa w odpowiednim okresie.

Wprowadźmy kolejną ważną definicję:

Budżet funkcjonalny– budżet opisujący określony aspekt działalności przedsiębiorstwa (obszar funkcjonalny).

Nie będziemy teraz zagłębiać się w to, czym jest „obszar działania”, ponieważ identyfikacja obszarów funkcjonalnych jest odrębną sztuką zarządzania. Aby rozwiązać nasze problemy, powiedzmy po prostu, że każda firma ma takie obszary, a do zarządzania nimi potrzebne są budżety funkcjonalne. Zauważamy również, że zgodnie z metodologią Intalev konstrukcja budżetów funkcjonalnych jest istotą pracy nad stworzeniem modelu budżetowego przedsiębiorstwa.

Z praktycznego punktu widzenia ważne jest, aby zdecydować, na jakiej zasadzie będzie tworzony system budżetowy w konkretnym przedsiębiorstwie. Większość podejść opisanych w podręcznikach i stosowanych w praktyce przez wiele rosyjskich przedsiębiorstw ma charakter niejednolity, tj. budżety przydzielane są w oparciu o najbardziej „jasne” obszary funkcjonalne: sprzedaż, zakupy, produkcja – ale nie zawierają kompleksowego opisu firmy. W efekcie wiele działów, najczęściej usługowych i infrastrukturalnych, pozostaje bez dźwigni pozwalających zarządzać finansowym elementem swojej działalności.

Oto typowy przykład schematu budżetowego „patchworkowego”:

Wydawać by się mogło, że powyższy diagram odzwierciedla wszystko, co niezbędne do zarządzania: istnieją budżety „ustawowe”, z których dokonywane są wszelkie dalsze obliczenia (Budżet Sprzedaży), główne budżety produkcyjne, a nawet skonsolidowane BDR, BDDS i Bilans. Rzeczywiście, na początku popularyzacji budżetowania w Rosji taki schemat był więcej niż wystarczający. Zaletami takiej struktury była widoczność nacisku na zarządzanie finansami.

Ale oczywiste jest również, że ten schemat zawiera pewne niedociągnięcia:

• brak jasnego podziału budżetów ze względu na rodzaj wskaźników: naturalny i kosztowy, przez co np. nie jest oczywiste, w jaki sposób koszty w postaci odpisanych na produkcję surowców i materiałów przenoszone są na wydatki przy sprzedaży produktów ;
• salda są słabo rejestrowane, zarówno jeśli chodzi o zapasy, jak i środki pieniężne, dlatego na przykład BDDS pojawia się „z powietrza”;
• nie ma informacji o powstaniu aktywów i pasywów trwałych spółki;
• Budżety funkcjonalne i ostateczne, skonsolidowane miesza się bez opisywania algorytmu, gdyż budżety prywatne różnych usług funkcjonalnych tworzą budżety końcowe całego przedsiębiorstwa.

Schemat ten koncentruje się na zarządzaniu majątkiem obrotowym przedsiębiorstwa, pomijając złożone procesy produkcyjne rozłożone w czasie, przepływ kapitału i pasywów oraz tworzenie majątku długoterminowego. Można powiedzieć, że byłby odpowiedni dla małej firmy o dość prostej technologii działania, działającej na własny koszt i nie prowadzącej aktywnej działalności finansowo-inwestycyjnej.

Kolejnym krokiem w rozwoju metodologii budżetowania było opracowanie kompleksowego modelu budżetu opartego na zasadzie, którą umownie można nazwać „z rachunku zysków i strat (P&L)”. Jego istotą jest to, że:

Wszystkie budżety funkcjonalne są podzielone na 3 kategorie: „BDR”, opisujące tworzenie dochodów i wydatków, „BDDS”, odzwierciedlające wpływy i wypłaty środków oraz „Koszty rzeczowe”, charakteryzujące przepływ i salda środków trwałych, towarów , materiały, zapasy itp. .d.

Lista budżetów typu „BDR” tworzona jest w taki sposób, aby zsumowane dane dla wszystkich budżetów typu „BDR”: dawały ostateczny wynik finansowy firmy: zysk lub stratę. Na przykład Budżet przychodów ze sprzedaży – Budżet wydatków na podstawową działalność – Budżet pozostałych wydatków + Budżet pozostałych dochodów = Zysk.

Symetrycznie suma wszystkich budżetów typu „BDDS” daje stan środków na koniec badanego okresu, a suma budżetów kosztów naturalnych daje saldo majątku przedsiębiorstwa wszystkich typów.

Poniżej podano przykład budżetów zbudowanych „z budżetu operacyjnego”. Trzy szare pionowe pola reprezentują rodzaje budżetów: BDR, BDDS lub Koszt naturalny, każdy schemat blokowy to odrębny budżet funkcjonalny, linie przerywane wskazują pośrednią konsolidację budżetów, a strzałki wskazują kolejność tworzenia budżetów i ich wpływ na siebie. Ostateczne dane obliczone dla wszystkich trzech pól tworzą Bilans Zarządu spółki.

Przez długi czas takie podejście do tworzenia budżetów można nazwać optymalnym, ponieważ z jednej strony tworzyło systematyczny i przejrzysty obraz działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa, a z drugiej było proste i zrozumiałe zarówno przy ustalaniu budżetowania i obsłudze wdrożonego systemu.

Można nawet postawić tezę, że dla małego lub średniego przedsiębiorstwa model budżetowy „od zarządzania operacyjnego” jest złotym środkiem pomiędzy złożonością a prostotą. Przez ponad siedem lat praktyki budżetowania konsultanci Intalev z powodzeniem zastosowali opisane podejście w kilkudziesięciu przedsiębiorstwach w Rosji i WNP, a wynik mówi sam za siebie - opracowane systemy budżetowe zapewniły menedżerom tych firm elastyczny i skuteczny biznes narzędzie do zarządzania.

Jednak, jak każda metodologia, podejście „z centrum kontroli” ma oczywiście swoje ograniczenia. Krótko mówiąc, nie odzwierciedla to w pełni procesu równoważenia wskaźników jednych budżetów ze wskaźnikami innych. Oto kilka przykładów:

Nie ma wyraźnych należności ani zobowiązań. Oczywiście istnieją dane dotyczące długów, ale są one obliczane jako różnice między odpowiednimi budżetami BDR i BDDS (dochód naliczony, ale jeszcze nie otrzymany w postaci „prawdziwych” pieniędzy lub wydatki poniesione, ale jeszcze nie zapłacone ), ale formalnie budżety zadłużeniowe, jeśli w ogóle chciałbym to podkreślić, nie mają gdzie się ukryć.

Nie istnieją budżety przepływów kapitałowych, choć zmiany proporcji kapitału własnego i obcego można śledzić za pomocą Budżetów wpłat i wpływów z tytułu działalności finansowej (zaciąganie i spłacanie pożyczek, wpłat na kapitał zakładowy). To samo dotyczy inwestycji finansowych samego przedsiębiorstwa.

Procedura naliczania podatku VAT jest niejednoznaczna. Otwarte pozostają pytania: jakim kosztem uwzględnić zakupione zapasy w budżetach naturalnych – z VAT czy bez VAT i jak wyliczenie podatku VAT wpłynie na inne budżety podatkowe.

Algorytm wykorzystania zysków nie jest opisany.

Praktyka Intaleva pokazuje, że wszystkie te kwestie, choć istotne, nie są powodem do przeznaczania odrębnych budżetów dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wszelkie niezbędne obliczenia można wykonać jako uzupełnienie modelu budżetu, a także wygenerować odpowiednie raporty zarządcze dla wszystkich wskaźników. Przykładowo karty rozliczeń z kontrahentami będą dostarczać informacji o stanie należności i zobowiązań.

Naszym zdaniem konstruowanie takich budżetów jako samodzielnych obiektów zarządzania jedynie przeciąża i czyni system budżetowania nieefektywnym dla większości przedsiębiorstw. Takie budżety po prostu nie miałyby „właścicieli”, czyli tzw. prawdziwi ludzie odpowiedzialni.

Jednak w przypadku bardzo dużych firm – nazwijmy je „mega-firmami” – sytuacja z budżetami „równoważącymi” jest nieco inna. O jakich firmach mówimy? Są to przede wszystkim grupy finansowe i przemysłowe, monopole naturalne, największe firmy z branży naftowej, gazowniczej, metalurgicznej i energetycznej. Upraszczając nieco sytuację, wskażemy kryterium formalne: firmy zatrudniające powyżej 10 000 pracowników i o złożonej strukturze hierarchicznej (np. oddziały okręgowe -> oddziały regionalne -> centrala).

Doświadczenie konsultantów Intalev w tworzeniu budżetów dla megafirm pokazało, że w przedsiębiorstwach tej skali wskaźniki będące jedynie danymi pomocniczymi dla mniejszych przedsiębiorstw są odrębnymi i specyficznymi obiektami zarządzania. Często do pracy z liczbami, które jedynie równoważą przepływ, powiedzmy, „głównych” budżetów, tworzone są osobne usługi i działy z licznym personelem. I ta praktyka jest uzasadniona.

Aby rozwiązać problem uwzględniania wskaźników bilansujących w systemie budżetowym, model „z budżetu operacyjnego” został znacząco unowocześniony, ostatecznie przekształcając się w model „z bilansu”.

Ideą bilansowego modelu budżetów jest to, że ruch w dowolnym budżecie, niezależnie od tego, czy jest to wartość naturalna, BDR i BDDS, jest analogią obrotu w debecie lub uznaniu rachunków księgowych, na podstawie którego kompilowane jest saldo (wszystko to odnosi się również do rachunków bilansowych zarządu). Przykładowo Budżet wydatków na działalność podstawową jest równy obrotowi debetowemu na rachunku „Wynik Finansowy”, natomiast Budżet Wypłat Gotówkowych to obrót kredytowy na rachunkach „Rachunek bieżący” i „Gotówka”.

Z tego możemy wyciągnąć dwa ważne wnioski:

Przesunięcie na którymkolwiek z budżetów wpływa, podobnie jak zapis księgowy, na jakiś drugi budżet (a dokładniej, jak w przypadku skomplikowanych transakcji, które mogą dotyczyć kilku rachunków jednocześnie, operacja na jednym budżecie może wpływać na kilka budżetów jednocześnie) .

Jeżeli konieczne jest stworzenie prawdziwie kompleksowego (można nawet powiedzieć „totalnego”) modelu budżetu, to należy go zbudować na zasadzie podwójnego zapisu.

Na przykład wiele przedsiębiorstw utrzymuje budżet sprzedażowy. Z podwójnego punktu widzenia każda kwota wpisana do tego budżetu powinna zostać odzwierciedlona w budżecie należności (zwiększone należności). Budżet Kosztów Pracy jest również bardzo powszechny. Dane z tego budżetu zostaną uwzględnione także w Budżecie rozliczeń kadrowych (wzrosło zadłużenie spółki wobec pracowników).

Oto kilka przykładów, w których zasada podwójnego zapisu będzie odgrywać kluczową rolę w obliczeniach zarządczych:

• Załóżmy, że firma zaciągnęła pożyczkę na 500 000 dolarów. Z punktu widzenia bieżącego zarządzania można łatwo obejść się przy „klasycznym” schemacie budżetu: wysokość środków na rachunku bieżącym (Budżet wpływów na działalność finansową) i planowane wydatki na obsługę zadłużenia (Budżet wydatków na działalność finansowa) wzrosła. Ale nie ma informacji na temat całościowego zarządzania finansami przedsiębiorstw: w rzeczywistości operacja ta poważnie wpłynęła na stosunek kapitału własnego do kapitału dłużnego - spółka, zwiększając swoją bieżącą płynność, pogorszyła wskaźnik stabilności finansowej. Budżet Przepływu Kapitału pomoże śledzić ten punkt, prawidłowo zbilansować saldo i obliczyć współczynniki analityczne.
• Planując budżety funkcjonalne, których nie łączy przejrzysty algorytm, może wystąpić między nimi niedopasowanie danych. Na przykład, jeśli kierownik ds. zakupów zasadniczo rozumie, że wielkość jego zakupów jest powiązana z budżetem potrzeb produkcyjnych, wówczas jego konkretne zaplanowane liczby mogą nie pokrywać się z opinią kierowników produkcji. Zgodnie z zasadą podwójnego zapisu kalkulacja jest jednoznaczna. Wyobraźmy sobie serię operacji łączących program produkcji z planem zakupów poprzez budżety funkcjonalne:

Z tej kalkulacji od razu wynika, że ​​program produkcyjny powinien generować zakupy w ilości nie mniejszej niż 20 jednostek surowców.

Zatem zadaniem dyrektora budżetowego przy budowaniu modelu w oparciu o zasadę podwójnego zapisu jest porównanie każdego z tworzonych budżetów z innym, równoważącym budżetem. Wizualnie tę konstrukcję można wykonać w dwóch formatach:

Tabela, w której wiersze i kolumny przedstawiają pozycje bilansu zarządczego, dane w wierszach odzwierciedlają obrót debetowy, a kolumny odzwierciedlają obrót kredytowy. Oprócz pozycji czysto bilansowych tabela zawiera pozycje „Dochody” i „Wydatki”, które nie są uwzględnione w bilansie, ale są niezbędne do obliczenia dla niego wyników. Na przecięciu odpowiednich wierszy i kolumn powstają budżety funkcjonalne.

Tabela, w której budżety funkcjonalne są pokazane w wierszach i kolumnach, a na przecięciu wskazane są sparowane relacje między budżetami na poziomie transakcji: obrót debetowy jednego budżetu wyraża się w obrotach kredytowych drugiego i odwrotnie.

Najbardziej logiczne jest stosowanie obu tych formatów po kolei: pierwszy - w celu wstępnego stworzenia zestawienia budżetów, zaczynając od struktury Bilansu Zarządu, drugi - w celu sprawdzenia utworzonej listy budżetów pod kątem poprawności i kompletności.

W wyniku konstruowania budżetów na zasadzie bilansu menedżerowie megafirm otrzymują narzędzie zarządzania zgodne z profilem swojej działalności: działy nadzorujące działalność produkcyjną - Budżet wydatków produkcyjnych, usługi finansowe - Budżet inwestycji finansowych, działy zarządzanie przedsiębiorstwem - Budżet przepływu kapitału itp. Złożone działania biznesowe stają się przejrzyste i znacznie łatwiejsze w zarządzaniu, a procedura sporządzenia najważniejszego raportu końcowego - Bilansu Zarządu - jest dość prosta i jednoznaczna: salda zgromadzone do końca okresu dla budżetów funkcjonalnych utworzą odpowiednie saldo elementy arkusza:

Wszystko, co zostało powiedziane o pozycjach Bilansu Zarządzającego, dotyczy także kont pozabilansowych, na podstawie których w szczególności budowany jest system finansowania. Logika finansowania może wyglądać następująco: oddziały (ośrodki odpowiedzialności finansowej) firmy mają prawo tworzyć fundusze jako określony procent (na przykład 10%) środków otrzymanych przez ten oddział i wykorzystywać te środki według własnego uznania. Tym samym obrót w ramach Budżetu Wpływów Gotówkowych (na przykład 100 000 USD) jest automatycznie łączony z kontem pozabilansowym „Fundusz” i zgodnie z ustalonymi standardami uzupełnia fundusz odpowiedniego działu (w opisywanym przykładzie poprzez 10 000 USD), bez wpływu na główne saldo firmy. Ponadto poprzez połączenie obrotów i sald nadwyżki na fundusz są odejmowane od dozwolonych wydatków na następny okres, a oszczędności dodawane są do następnego okresu.

Podsumujmy. Należy zauważyć, że bilansowy model budżetów i jego wewnętrzne powiązania są nieco bardziej złożone niż „klasyczny” schemat budżetowania (jak prawdopodobnie każdy bardziej zaawansowany system w porównaniu do jego historycznych poprzedników - patrz motto). Ale niesie ze sobą także poważne zalety, które opisaliśmy i są niezbędne do skutecznego zarządzania złożonymi działaniami biznesowymi, zwłaszcza w dużych firmach. A zadaniem specjalistów tych firm, a także konsultantów, jest kompetentne i elastyczne skonfigurowanie tego systemu zgodnie z potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa.

Budżet ogólny daje wyobrażenie o perspektywach działalności przedsiębiorstwa. Budżet główny - jest to zbiór budżetów podsumowujących przyszłą działalność wszystkich działów przedsiębiorstwa. Budżet ogólny przedsiębiorstwa jest połączonym systemem budżetów operacyjnych, finansowych i inwestycyjnych(ryc. 7.1).

Budżety operacyjne - Jest to zestaw budżetów kosztów i dochodów, który pomaga w przygotowaniu budżetowanego rachunku zysków i strat.

Mieszanina budżety operacyjne zależy od branży przedsiębiorstwa. Ale w każdym razie informacja budżety operacyjne Służy zarówno do operacyjnego zarządzania działalnością działów sprzedaży, logistyki, produkcji, zaopatrzenia, jak i do sporządzania budżetów finansowych.

Budżet sprzedaży wskazuje prognozę sprzedaży według rodzaju produktu w ujęciu fizycznym i wartościowym. Budżet ten jest prognozą przyszłych dochodów i stanowi podstawę wszystkich pozostałych budżetów: ostatecznie wydatki zależą od wielkości produkcji, a wielkość produkcji ustalana jest na podstawie wielkości sprzedaży.

Budżet zysków i strat– sprawozdania finansowe pro forma sporządzone przed rozpoczęciem okresu sprawozdawczego, odzwierciedlające wynik finansowy proponowanej działalności. Budżet zysków i strat jest prognozą rachunku zysków i strat, gromadzi informacje ze wszystkich pozostałych budżetów: informacje o przychodach, kosztach zmiennych i stałych, dzięki czemu pozwala przeanalizować, jaki zysk osiągnie firma w okresie planowania.

Budżety finansowe - jest to zestaw budżetów odzwierciedlających planowane przepływy pieniężne i sytuację finansową przedsiębiorstwa

Saldo budżetu – Sprawozdania finansowe proforma dostarczające informacji o przyszłej kondycji finansowej przedsiębiorstwa, która ma wynikać z planowanej działalności. Celem sporządzenia tego dokumentu jest: terminowe przewidzenie niekorzystnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa; mapowanie przyszłych zasobów i obowiązków; zapewnienie kontroli nad prawidłowością wszystkich budżetów.

Budżet przepływów pieniężnych – dokument planistyczny odzwierciedlający oczekiwane płatności i wpływy środków w danym okresie. Pozwolą one określić okresy, w których spodziewana jest nadwyżka lub niedobór środków.

Budżet inwestycji kapitałowych- pokazuje stosunek początkowych strat działalności do zewnętrznych źródeł ich finansowania. Jest to zatem plan podziału środków finansowych na okresy budżetowe przydzielone przez inwestorów lub zarząd na potrzeby biznesplanu. Wskazane jest uwzględnienie w tym budżecie planu odzwierciedlającego źródła i warunki pozyskiwania zewnętrznych środków finansowych, na przykład planu kredytowego.

Podczas budżetowania wyznacza się okres czasu lub inaczej horyzont planowania: rok, kwartał, miesiąc itp. Horyzont planowania zależy od zadań zarządczych. Zazwyczaj okres budżetowy pokrywa się pod względem terminów i kalendarzy z okresem sprawozdawczym przedsiębiorstwa. Ułatwia to porównanie wskaźników planowanych i rzeczywistych. W praktyce budżetowania zachodnich przedsiębiorstw jest to powszechne budżety kroczące - budżety na okres o określonej długości. W takim przypadku okres budżetowy rozciąga się na okres następujący po bieżącym. Nowy okres jest dodawany do pozostałego okresu i tworzony jest nowy budżet. Takie budżety kroczące stosuje się w połączeniu z budżetami sztywnymi. Budżety elastyczne są również stosowane w połączeniu z budżetami sztywnymi.

W systemie zarządzania firmą, w oparciu o opracowane budżety, następuje koordynacja różnego rodzaju działalności przedsiębiorstwa, koordynacja działań wszystkich jego działów, kontrola i ocena efektywności. Na początku okresu rozliczeniowego budżet to plan, który formalizuje oczekiwania menedżerów dotyczące sprzedaży, wydatków i innych transakcji finansowych w nadchodzącym okresie. Na koniec okresu sprawozdawczego budżet pełni rolę miernika, który pozwala menedżerom zarządzać odchyleniami.

Operacyjny

Model budżetu bilansowego jako nowe narzędzie zarządzania

Budżetowanie staje się bardzo popularną technologią zarządzania w Rosji: coraz więcej przedsiębiorstw pragnie systematycznie opisywać swoją przyszłość finansową. Głównym narzędziem takiego opisu jest budżet (dokładniej budżety) przedsiębiorstwa, a celem tego artykułu jest omówienie nowych podejść do tworzenia budżetów opracowanych przez specjalistów. Na początek zdefiniujmy podstawowe pojęcie, z którego będziemy stale korzystać – „budżet”:

Budżet- jest to plan sporządzony na następny okres w ujęciu rzeczowym i pieniężnym oraz określający zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na zasoby niezbędne do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa w odpowiednim okresie.

Wprowadźmy kolejną ważną definicję:

Budżet funkcjonalny- budżet opisujący określony aspekt działalności przedsiębiorstwa (obszar funkcjonalny).

Większość podejść opisanych w podręcznikach i stosowanych w praktyce przez wiele rosyjskich przedsiębiorstw ma charakter niejednolity, tj. budżety przydzielane są w oparciu o najbardziej „jasne” obszary funkcjonalne: sprzedaż, zakupy, produkcja, ale nie zawierają kompleksowego opisu firmy. W efekcie wiele działów, najczęściej usługowych i infrastrukturalnych, pozostaje bez dźwigni pozwalających zarządzać finansowym elementem swojej działalności.

Schemat ten koncentruje się na zarządzaniu majątkiem obrotowym przedsiębiorstwa, pomijając złożone procesy produkcyjne rozłożone w czasie, przepływ kapitału i pasywów oraz tworzenie majątku długoterminowego. Można powiedzieć, że byłby odpowiedni dla małej firmy o dość prostej technologii działania, działającej na własny koszt i nie prowadzącej aktywnej działalności finansowo-inwestycyjnej.

MODEL BUDŻETÓW „Z OPU”

Kolejnym krokiem w rozwoju metodologii budżetowania było opracowanie kompleksowego modelu budżetu opartego na zasadzie, którą umownie można nazwać „z rachunku zysków i strat (P&L)”.

Poniżej przedstawiono przykład budżetów zbudowanych „z budżetu operacyjnego” (patrz rys. 1). Trzy szare pionowe pola reprezentują rodzaje budżetów: BDR, BDDS lub Koszt naturalny, każdy schemat blokowy to odrębny budżet funkcjonalny, linie przerywane wskazują pośrednią konsolidację budżetów, a strzałki wskazują kolejność tworzenia budżetów i ich wpływ na siebie. Ostateczne dane obliczone dla wszystkich trzech pól tworzą Bilans Zarządu spółki.

Ryż. 1. Model budżetów „z budżetu operacyjnego”

Przez długi czas takie podejście do tworzenia budżetów można nazwać optymalnym, ponieważ z jednej strony tworzyło systematyczny i przejrzysty obraz działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa, a z drugiej było proste i zrozumiałe zarówno przy ustalaniu budżetowania i obsłudze wdrożonego systemu. Można nawet postawić tezę, że dla małego lub średniego przedsiębiorstwa model budżetowy „od zarządzania operacyjnego” jest złotym środkiem pomiędzy złożonością a prostotą.

Jednak, jak każda metodologia, podejście „z centrum kontroli” ma oczywiście swoje ograniczenia. Krótko mówiąc, nie odzwierciedla to w pełni procesu równoważenia wskaźników jednych budżetów ze wskaźnikami innych. Oto tylko kilka przykładów:

Nie ma wyraźnych należności i zobowiązań;

Nie ma budżetów kapitałowych;

Algorytm wykorzystania zysków nie jest opisany.

Praktyka INTALEV pokazuje, że wszystkie te kwestie, choć istotne, nie są powodem do przeznaczania odrębnych budżetów dla małych i średnich przedsiębiorstw. Wszelkie niezbędne obliczenia można wykonać jako uzupełnienie modelu budżetu, a także wygenerować odpowiednie raporty zarządcze dla wszystkich wskaźników.

Naszym zdaniem konstruowanie takich budżetów jako samodzielnych obiektów zarządzania jedynie przeciąża i czyni system budżetowania nieefektywnym dla większości przedsiębiorstw. Takie budżety po prostu nie miałyby „właścicieli”, czyli tzw. prawdziwi ludzie odpowiedzialni.

Jednak w przypadku bardzo dużych przedsiębiorstw (grup finansowych i przemysłowych, monopoli naturalnych, największych firm z branży naftowej, gazowej, metalurgicznej i energetycznej) sytuacja z budżetami „równoważącymi” jest nieco inna. W przedsiębiorstwach tej skali wskaźniki, które dla mniejszych przedsiębiorstw są jedynie danymi pomocniczymi, stanowią odrębny i specyficzny przedmiot zarządzania. Często do pracy z liczbami, które jedynie równoważą przepływ, powiedzmy, „głównych” budżetów, tworzone są osobne usługi i działy z licznym personelem. I ta praktyka jest uzasadniona.

Aby rozwiązać problem uwzględniania wskaźników bilansujących w systemie budżetowym, model „z budżetu operacyjnego” został znacząco unowocześniony, ostatecznie przekształcając się w model „z bilansu”.

BILANSOWY MODEL BUDŻETÓW

Ideą bilansowego modelu budżetów jest to, że ruch w dowolnym budżecie, niezależnie od tego, czy jest to wartość naturalna, BDR i BDDS, jest analogią obrotu w debecie lub uznaniu rachunków księgowych, na podstawie którego kompilowane jest saldo (wszystko to odnosi się również do rachunków bilansowych zarządu). Przykładowo Budżet wydatków na działalność podstawową jest tożsamy ​​z obrotem debetowym na rachunku „Wynik Finansowy”, natomiast Budżet Wpłat Gotówkowych to obrót kredytowy na rachunkach „Rachunek bieżący” i „Gotówka”.

Z tego możemy wyciągnąć dwa ważne wnioski:

Zmiana dowolnego z budżetów wpływa, podobnie jak zapis księgowy, na jakiś drugi budżet.

Jeżeli konieczne jest stworzenie naprawdę kompleksowego modelu budżetu, to należy go zbudować na zasadzie podwójnego zapisu.

Na przykład wiele przedsiębiorstw utrzymuje budżet sprzedażowy. Z podwójnego punktu widzenia każda kwota wpisana do tego budżetu powinna zostać odzwierciedlona w budżecie należności (zwiększone należności). Budżet Kosztów Pracy jest również bardzo powszechny. Dane z tego budżetu zostaną uwzględnione także w Budżecie rozliczeń kadrowych (wzrosło zadłużenie spółki wobec pracowników).

Zadaniem budowy modelu wykorzystującego zasadę podwójnego zapisu jest porównanie każdego z utworzonych budżetów z innym, budżetem równoważącym. Wizualnie taką strukturę można przedstawić w następujący sposób: tabela ze zbiorem budżetów w poziomie i w pionie, a na przecięciu - sparowane relacje między budżetami na poziomie transakcji: obrót debetowy jednego budżetu wyraża się w obrotach kredytowych innego i odwrotnie (patrz tabela 1).

Tabela 1. Sprawdzanie salda budżetu

W wyniku konstruowania budżetów na zasadzie bilansu menedżerowie dużych przedsiębiorstw otrzymują narzędzie zarządzania zgodne z profilem swojej działalności: działy nadzorujące działalność produkcyjną - Budżet wydatków produkcyjnych, usługi finansowe - Budżet inwestycji finansowych, działy korporacyjne zarządzanie - Budżet przepływu kapitału itp. Złożone działania biznesowe stają się przejrzyste i znacznie łatwiejsze w zarządzaniu, a procedura sporządzenia najważniejszego raportu końcowego - Bilansu Zarządu - jest dość prosta i jednoznaczna: salda zgromadzone do końca okresu dla budżetów funkcjonalnych utworzą odpowiednie saldo elementy arkusza:

Tabela 2. Przykłady powiązań budżetów z obrotami na rachunkach

Podsumujmy. Należy zauważyć, że bilansowy model budżetów i jego wewnętrzne powiązania są nieco bardziej złożone niż „klasyczny” schemat budżetowania (jak prawdopodobnie każdy bardziej zaawansowany system w porównaniu do jego historycznych poprzedników). Ale niesie ze sobą także poważne zalety, które opisaliśmy i są niezbędne do skutecznego zarządzania złożonymi działaniami biznesowymi, zwłaszcza w dużych firmach. A zadaniem specjalistów tych firm, a także konsultantów, jest kompetentne i elastyczne skonfigurowanie tego systemu zgodnie z potrzebami konkretnego przedsiębiorstwa.

Paweł Borowkow

budżetowanie zarządzanie finansami

Konieczne jest rozróżnienie pojęć budżetowania i budżetu. Jeśli więc budżetowanie jest procesem sporządzania i wdrażania tego dokumentu w praktycznej działalności firmy, to budżet jest przede wszystkim dokumentem odzwierciedlającym wskaźniki ilościowe, zgodnie z którymi przedsiębiorstwo prowadzi swoją działalność gospodarczą.

Budżet to plan finansowy obejmujący wszystkie aspekty działalności organizacji, pozwalający na porównanie wszystkich poniesionych kosztów i uzyskanych wyników w ujęciu finansowym w ujęciu finansowym na nadchodzący okres jako całość oraz dla poszczególnych podokresów. .

Budżet to prognoza finansowa zatwierdzona przez kierownika organizacji, która określa główne limity wydatków i kosztów, standardy wyników finansowych oraz różne docelowe wskaźniki finansowe. Budżet obejmuje planowane szacunki finansowe, przewidywane wielkości pozyskania zewnętrznych środków finansowych (pożyczek i inwestycji), warunki ich otrzymania itp.

Jak wspomniano wcześniej, budżet jest pojęciem bardzo szerokim i każde przedsiębiorstwo interpretuje je na swój sposób, a każda firma ma swoją własną klasyfikację budżetów.

W zależności od postawionych zadań budżet może być ogólny (ogólny) lub prywatny, elastyczny lub statyczny.

Budżet prywatny to plan działania dla określonego obszaru działalności (działu) organizacji. Biorąc pod uwagę wszechstronność działań organizacji i wzajemne powiązania między niektórymi rodzajami działalności, budżety prywatne są ze sobą ściśle powiązane.

Budżet ogólny (ogólny) to skoordynowany plan działań organizacji, opracowany jako całość w oparciu o główny czynnik budżetowy. Łączy prywatne budżety działów organizacji. Budżet ogólny (ogólny) składa się z dwóch części: budżetu operacyjnego i finansowego.

Budżet operacyjny - bieżący, okresowy, charakteryzuje planowane działania na nadchodzący okres. Celem takiego budżetu jest opracowanie planu zysków i strat. Jeżeli głównym czynnikiem budżetowym jest wielkość sprzedaży, to tworzy się ją z takich szacunków pomocniczych, jak: budżet sprzedaży, budżet produkcji, budżet kosztów materiałów, budżet kosztów pracy, budżet kosztów ogólnych, budżet wydatków ogólnego i administracyjnego, rachunek zysków i strat budżetu.

Budżet finansowy odzwierciedla przewidywane źródła środków finansowych i kierunki ich wykorzystania. Celem budżetu finansowego jest takie zaplanowanie salda środków otrzymanych z działalności i wydatków związanych z realizacją działań w taki sposób, aby w okresie budżetowym został zachowany normalny poziom stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Jego składnikami są szacunki wydatków inwestycyjnych, przepływy pieniężne i prognozowany bilans.

Forma budżetów, w przeciwieństwie do sprawozdawczości finansowej, nie jest ujednolicona; jego struktura zależy od rodzaju działalności i wielkości organizacji, przedmiotu planowania oraz stopnia kwalifikacji deweloperów.

Budżet statyczny to budżet zaplanowany na konkretny poziom realizacji. Wszystkie budżety prywatne wchodzące w skład budżetu ogólnego (ogólnego) są statyczne, ponieważ dochody i wydatki przedsiębiorstwa są przewidywane w składnikach budżetu ogólnego na podstawie pewnego planowanego poziomu wykonania. W budżecie statycznym planuje się koszty organizacji (oddziału). Budżet statyczny uwzględnia przychody i koszty w oparciu o planowany wolumen sprzedaży.

Budżet elastyczny jest powiązaniem budżetu zaplanowanego z faktycznie osiągniętymi wynikami. Jest on opracowywany po przeanalizowaniu wpływu zmian wolumenu sprzedaży na każdy rodzaj kosztu. Uwzględnia zmiany kosztów w zależności od zmian w poziomie realizacji, zatem elastyczny budżet stanowi dynamiczną podstawę do porównywania osiągniętych wyników z zaplanowanymi wskaźnikami. Podstawą sporządzenia elastycznego budżetu jest podział kosztów na zmienne i stałe. W budżecie tym koszty zmienne organizacji (oddziału) obliczane są w oparciu o standardy przypadające na jednostkę produkcji i poziom sprzedaży. Koszty stałe nie są zależne od działalności biznesowej organizacji, dlatego ich wysokość pozostaje niezmieniona zarówno w przypadku budżetów statycznych, jak i elastycznych. Elastyczny budżet obejmuje przychody i wydatki dostosowane do rzeczywistej wielkości sprzedaży.

Budżet może mieć nieskończoną liczbę typów i form. W przeciwieństwie do sformalizowanego rachunku zysków i strat lub bilansu, budżet nie ma standardowej formy, której należy ściśle przestrzegać. Struktura budżetu zależy od tego, czemu budżet podlega, wielkości organizacji i stopnia zintegrowania procesu budżetowania ze strukturą finansową przedsiębiorstwa, a także kwalifikacji i doświadczenia deweloperów.

Budżety przedstawia poniższa tabela 1.1:

Tabela 1.1

Klasyfikacja rodzajów budżetów przedsiębiorstw

Wszystkie tego typu budżety (tabela 1.1) są niezbędne do prognozowania kondycji finansowej przedsiębiorstwa i przeprowadzania analizy punktowej. Klasyfikator ten umożliwia grupowanie budżetów według rodzaju działalności w celu uproszczenia ich konsolidacji w głównych raportach finansowych.

Narzędziem procesu budżetowania są budżety. Zależność pomiędzy budżetami pokazano na ryc. 1.1.

Ryż. 1.1.

Budżet produkcji stanowi koszt produkcji. Ogólne wydatki organizacyjne (administracyjne i handlowe) uzupełniają koszty produkcji i tworzą pełny koszt wolumenu sprzedaży oraz służą do sporządzania podstawowych budżetów: budżetu przychodów i wydatków, budżetu przepływów pieniężnych, bilansu.

Wielu szefów organizacji budując system budżetowania, opiera się na pewnych koncepcjach. Metod budżetowania jest wiele, a każda z nich odzwierciedla określoną koncepcję planowania.

Mówiąc o metodach opracowywania budżetów, można wyróżnić następujące metody:

Metoda przyrostowa. To jest tradycyjne. Stosuje się podejście następujące: podstawą jego przygotowania na nadchodzący okres są dane o wydatkach i dochodach za okres poprzedni. Następnie dane te są korygowane z uwzględnieniem ewentualnych zmian cen, a także ewentualnych zmian wolumenu sprzedaży produktów. Zatem budżety sporządzane są na podstawie wzrostu wydatków i dochodów z osiągniętego poziomu działalności.

Wadą tej metody jest to, że nieskuteczne decyzje „założone” w poprzednim okresie działalności przenoszone są do budżetów kolejnych okresów.

Metoda zerowej bazy. Istota metody polega na tym, że każdy rodzaj działalności realizowany w ramach ośrodka odpowiedzialności finansowej lub jednostki strukturalnej musi najpierw udowodnić swoje prawo do dalszego istnienia, uzasadniając przyszłą efektywność ekonomiczną przyznanych środków. Dzięki temu kierownictwo otrzymuje informacje, które pozwalają na dokładniejsze określenie priorytetów.

Porównując te metody, ujawnia się ich wady i zalety. Budżetowanie metodą przyrostową jest prostsze. Budżetowanie na podstawie jest bardziej pracochłonne. W przypadku zastosowania do wszystkich opracowywanych budżetów proces jego przygotowania jest czasochłonny.

• - elastyczna metoda budżetowa. Raport sporządzany jest nie w liczbach bezwzględnych, ale jako procent wielkości sprzedaży. Zaletą tego podejścia jest to, że jeśli sytuacja biznesowa w przedsiębiorstwie jest zła, często łatwiejsze jest zaplanowanie procentu wolumenu sprzedaży. Ryzyko polega na tym, że przy takim podejściu trudno jest poświęcić należytą uwagę prowadzeniu biznesu.
• - metoda budżetowa liniowa. Jest to długa lista pozycji, a ocena dokonywana jest dla każdej pozycji osobno. Im większa organizacja, tym trudniej jest zastosować tę metodę. Metoda ta jest często stosowana w organizacjach rządowych ze względu na skrupulatne obliczanie wszystkich wskaźników. Monitorowanie wykonania takiego budżetu jest bardzo trudne.
• - metoda zapasowa. W ramach tej metody wydatki planuje się w najszerszych kategoriach. Główną zaletą metody jest jej prostota; wadą jest brak oceny poszczególnych decyzji i ich możliwego wpływu na organizację.

Wybór jednej lub drugiej metody rozwoju, rodzajów i form budżetów jest ustalany na podstawie specyfiki, celów i zadań organizacji.