Budgets fonctionnels de l'entreprise. Budgétisation dans les grandes entreprises multi-niveaux Budgets de fonctionnement et fonctionnels

La budgétisation devient une technologie de gestion très populaire en Russie : de plus en plus d'entreprises souhaitent décrire systématiquement leur avenir financier. L'outil principal pour une telle description est le budget (plus précisément les budgets) de l'entreprise, et le but de cet article est de parler des nouvelles approches de création de budgets développées par les spécialistes d'Intalev. Pour commencer, définissons le concept de base que nous utiliserons constamment - « budget » :

Budget- il s'agit d'un plan établi pour la période suivante en termes physiques et monétaires, et déterminant les besoins de l'entreprise en ressources nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise au cours de la période correspondante.

Introduisons une autre définition importante :

Budget fonctionnel– un budget qui décrit un certain aspect des activités de l’entreprise (domaine fonctionnel).

Nous n'entrerons pas maintenant dans le détail de ce qu'est un « domaine d'activité », puisque l'identification des domaines fonctionnels est un art de gestion à part entière. Pour résoudre nos problèmes, disons simplement que toute entreprise dispose de ces domaines et que des budgets fonctionnels sont nécessaires pour les gérer. Notons également que selon la méthodologie Intalev, la construction de budgets fonctionnels est l'essence du travail de création d'un modèle budgétaire de l'entreprise.

D'un point de vue pratique, il est important de décider sur quel principe le système budgétaire sera créé dans une entreprise particulière. La plupart des approches décrites dans les manuels et utilisées dans la pratique par de nombreuses entreprises russes sont inégales, c'est-à-dire les budgets sont alloués en fonction des domaines fonctionnels les plus « brillants » : ventes, achats, production - mais ne comportent pas une description complète de l'entreprise. En conséquence, de nombreuses divisions, le plus souvent celles des services et des infrastructures, se retrouvent sans leviers pour gérer le volet financier de leurs activités.

Voici un exemple typique d’un schéma budgétaire « patchwork » :

Il semblerait que le schéma ci-dessus reflète tout le nécessaire à la gestion : il existe des budgets « d'établissement », à partir desquels sont effectués tous les calculs ultérieurs (Budget de vente), et les principaux budgets de production, et même consolidés BDR, BDDS et Balance. En effet, au début de la popularisation de la budgétisation en Russie, un tel système était plus que suffisant. Les avantages d'une telle structure étaient la visibilité de l'accent mis sur la gestion financière.

Mais il est également évident que ce système comporte certaines lacunes :

• il n'y a pas de division claire des budgets par type d'indicateurs : naturels et coûts, de sorte que, par exemple, il n'est pas évident de savoir comment les coûts sous forme de matières premières et de matériaux amortis pour la production sont transférés aux dépenses lors de la vente de produits ;
• les soldes sont mal enregistrés, tant au niveau des stocks que de la trésorerie, c'est pourquoi, par exemple, le BDDS apparaît « de nulle part » ;
• il n'existe aucune information sur la constitution des actifs et passifs non courants de la société ;
• les budgets fonctionnels et finaux consolidés sont mélangés sans décrire l'algorithme, car les budgets privés de divers services fonctionnels constituent les budgets finaux de l'ensemble de l'entreprise.

Ce système se concentre sur la gestion des actifs courants de l'entreprise, laissant de côté les processus de production complexes répartis dans le temps, les mouvements de capitaux et de passifs et la formation de propriété à long terme. On peut dire qu'il conviendrait à une petite entreprise dotée d'une technologie de fonctionnement assez simple, fonctionnant à ses propres frais et ne menant pas d'activités financières et d'investissement actives.

L'étape suivante dans le développement de la méthodologie budgétaire a été l'élaboration d'un modèle budgétaire complet basé sur le principe que l'on peut classiquement appeler « à partir du compte de résultat (P&L) ». Son essence est la suivante :

Tous les budgets fonctionnels sont divisés en 3 catégories : « BDR », décrivant la formation des revenus et dépenses, « BDDS », reflétant les entrées et sorties de fonds, et « Coût en nature », caractérisant le mouvement et les soldes des immobilisations, des biens. , matériaux, inventaires, etc. .d.

La liste des budgets de type « BDR » est créée de telle sorte que les données additionnées pour tous les budgets de type « BDR » : donnent le résultat financier final de l'entreprise : profit ou perte. Par exemple, Budget des revenus des ventes – Budget des dépenses pour les activités principales – Budget des autres dépenses + Budget des autres revenus = Bénéfice.

Symétriquement, la somme de tous les budgets de type « BDDS » donne le solde des fonds à la fin de la période sous revue, et la somme des budgets de coûts naturels donne le solde des biens de l'entreprise de toutes natures.

Un exemple de budgets construits « à partir du budget de fonctionnement » est donné ci-dessous. Les trois champs verticaux gris représentent les types de budgets : BDR, BDDS ou Natural-cost, chaque schéma fonctionnel est un budget fonctionnel distinct, les lignes pointillées indiquent la consolidation intermédiaire des budgets, et les flèches indiquent la séquence de formation des budgets et leur influence. les uns sur les autres. Les données finales calculées pour les trois champs constituent le bilan de gestion de l’entreprise.

Pendant longtemps, cette approche de création de budgets a pu être qualifiée d'optimale car, d'une part, elle créait une image systématique et transparente des activités financières et économiques de l'entreprise et, d'autre part, elle était simple et compréhensible. lors de la mise en place de la budgétisation et lors de l'exploitation du système mis en œuvre.

On peut même affirmer que pour une petite ou moyenne entreprise, le modèle budgétaire « issu de la gestion opérationnelle » est le juste milieu entre complexité et simplicité. Depuis plus de sept ans de pratique budgétaire, les consultants d'Intalev ont appliqué avec succès l'approche décrite dans plusieurs dizaines d'entreprises en Russie et dans la CEI, et le résultat parle de lui-même - les systèmes budgétaires développés ont donné aux dirigeants de ces entreprises une activité flexible et efficace. outil de gestion.

Mais comme toute méthodologie, l’approche « depuis le centre de contrôle » a naturellement ses limites. Bref, cela ne reflète pas pleinement le processus d’équilibrage des indicateurs de certains budgets avec les indicateurs d’autres. Voici quelques exemples :

Il n’y a pas de comptes débiteurs ou créditeurs explicites. Bien sûr, il existe des données sur les dettes, mais elles sont calculées comme les différences entre les budgets correspondants du BDR et du BDDS (revenus accumulés, mais non encore perçus sous forme d'argent « réel », ou dépenses engagées, mais non encore payées). ), mais formellement, les budgets de la dette, s’il y en a, je voudrais le souligner, il n’y a nulle part où se cacher.

Il n'y a pas de budgets de flux de capitaux, bien que l'évolution du ratio fonds propres/capital emprunté puisse être suivie à l'aide des budgets de paiements et de recettes pour les activités financières (levée et remboursement de prêts, contributions au capital autorisé). Il en va de même pour les investissements financiers de l’entreprise elle-même.

La procédure de calcul de la TVA est ambiguë. Des questions restent ouvertes : à quel prix refléter les stocks achetés dans les budgets naturels - avec ou sans TVA, et comment les calculs de la TVA affecteront les autres budgets fiscaux.

L'algorithme d'utilisation des bénéfices n'est pas décrit.

La pratique d'Intalev montre que toutes ces questions, bien qu'importantes, ne constituent pas une raison pour allouer des budgets séparés aux petites et moyennes entreprises. Tous les calculs nécessaires peuvent être effectués en complément du modèle budgétaire, et les rapports de gestion correspondants peuvent être générés pour tous les indicateurs. Par exemple, les fiches de règlements avec les contreparties fourniront des informations sur l'état des créances et des dettes.

À notre avis, construire de tels budgets comme des objets de gestion indépendants ne ferait que surcharger et rendre le système budgétaire inefficace pour la plupart des entreprises. De tels budgets n’auraient tout simplement pas de « propriétaires », c’est-à-dire de vraies personnes responsables.

Mais pour les très grandes entreprises - appelons-les « méga-entreprises » - la situation en matière d'« équilibre » budgétaire est quelque peu différente. De quels types d’entreprises parlons-nous ? Il s'agit tout d'abord de groupes financiers et industriels, de monopoles naturels, des plus grandes entreprises des secteurs pétrolier, gazier, métallurgique et énergétique. Pour simplifier quelque peu la situation, nous indiquerons un critère formel : les entreprises de plus de 10 000 salariés et une structure hiérarchique complexe (par exemple, agences de district -> directions régionales -> bureau central).

L'expérience des consultants d'Intalev dans la création de budgets pour les méga-entreprises a révélé que dans des entreprises de cette envergure, les indicateurs qui ne sont que des données auxiliaires pour les petites entreprises sont des objets de gestion distincts et spécifiques. Souvent, pour travailler avec des chiffres qui équilibrent uniquement le mouvement, disons, des budgets « principaux », des services et des départements distincts avec un personnel nombreux sont créés. Et cette pratique est justifiée.

Pour résoudre le problème de l'inclusion d'indicateurs d'équilibre dans le système budgétaire, le modèle « du budget de fonctionnement » a été considérablement modernisé, pour finalement devenir un modèle « du bilan ».

L'idée du modèle de bilan des budgets est que l'évolution de tout budget, qu'il s'agisse de valeur naturelle, de BDR et de BDDS, est un analogue du chiffre d'affaires au débit ou au crédit des comptes comptables, sur la base desquels le solde est établi. (tout cela est également vrai pour les comptes de bilan de gestion). Par exemple, le Budget des dépenses pour les activités de base est le même que le chiffre d'affaires débiteur dans le compte « Résultat financier », et le Budget des paiements en espèces est le chiffre d'affaires créditeur dans les comptes « Compte courant » et « Trésorerie ».

De cela, nous pouvons tirer deux conclusions importantes :

Un mouvement sur l'un des budgets affecte, à la manière d'une écriture comptable, un deuxième budget (ou pour être plus précis, comme dans le cas d'opérations complexes pouvant affecter plusieurs comptes à la fois, une opération sur un budget peut affecter plusieurs budgets simultanément) .

S'il est nécessaire de créer un modèle budgétaire véritablement complet (on pourrait même dire « total »), alors il doit être construit sur le principe de la double entrée.

Par exemple, de nombreuses entreprises maintiennent un budget de vente. Du point de vue de la double entrée, tout chiffre inscrit dans ce budget doit être reflété dans le budget des comptes clients (les comptes clients ont augmenté). Le budget du coût de la main d’œuvre est également très courant. Les données de ce budget seront également incluses dans le Budget des règlements avec le personnel (la dette de l'entreprise envers les salariés a augmenté).

Voici quelques exemples où le principe de double entrée jouera un rôle clé dans les calculs de gestion :

• Disons qu'une entreprise a contracté un prêt de 500 000 $. Du point de vue de la gestion actuelle, on s'en sort facilement avec le schéma budgétaire « classique » : le montant des fonds du compte courant (Budget des recettes des activités financières) et les dépenses prévues pour le service de la dette (Budget des dépenses pour activités financières) ont augmenté. Mais il n'existe aucune information pour une gestion globale du financement de l'entreprise : en effet, cette opération a sérieusement affecté le ratio fonds propres/dette - l'entreprise, tout en augmentant sa liquidité actuelle, a détérioré son indicateur de stabilité financière. Le budget des flux de capitaux permettrait de suivre ce point, d'équilibrer correctement la balance et de calculer des coefficients analytiques.
• Lors de la planification de budgets fonctionnels qui ne sont pas reliés par un algorithme clair, il peut y avoir une inadéquation des données entre eux. Par exemple, si un responsable des achats comprend seulement fondamentalement que le volume de ses achats est lié au budget des besoins de production, alors ses chiffres spécifiques prévus peuvent ne pas coïncider avec l'opinion des responsables de la production. Selon le principe de la double entrée, le calcul est sans ambiguïté. Imaginons une série d'opérations reliant le programme de production et le plan d'approvisionnement à travers des budgets fonctionnels :

De ce calcul, il ressort immédiatement que le programme de production devrait générer des achats d'un montant d'au moins 20 unités de matières premières.

Ainsi, la tâche du directeur budgétaire lors de la construction d'un modèle basé sur le principe de la double entrée est de comparer chacun des budgets créés à un autre, en équilibrant le budget. Visuellement, cette construction peut se faire sous deux formats :

Un tableau dans lequel les lignes et les colonnes montrent les postes du bilan de gestion, et les données dans les lignes reflètent le chiffre d'affaires débiteur, et les colonnes reflètent le chiffre d'affaires créditeur. En plus des postes purement bilantaires, le tableau contient les postes « Revenus » et « Dépenses », qui ne sont pas inclus dans le bilan, mais sont nécessaires au calcul des résultats de celui-ci. A l'intersection des lignes et colonnes correspondantes, des budgets fonctionnels apparaissent.

Un tableau dans lequel les budgets fonctionnels sont présentés en lignes et en colonnes, et à l'intersection des relations appariées entre les budgets sont indiquées au niveau des transactions : le chiffre d'affaires débiteur d'un budget est exprimé dans le chiffre d'affaires créditeur de l'autre, et vice versa.

Il est plus logique d'utiliser ces deux formats séquentiellement : le premier - pour créer initialement une liste de budgets, à partir de la structure du bilan de gestion, et le second - pour vérifier l'exactitude et l'exhaustivité de la liste de budgets créée.

Grâce à la structuration des budgets sur une base bilantielle, les dirigeants des méga-entreprises reçoivent un outil de gestion en fonction du profil de leurs activités : services supervisant les activités de production - Budget des dépenses de production, services financiers - Budget des investissements financiers, services de gestion d'entreprise - Budget des flux de capitaux, etc. Les activités commerciales complexes deviennent transparentes et beaucoup plus gérables, et la procédure d'établissement du rapport final le plus important - le bilan de gestion - est assez simple et sans ambiguïté : les soldes accumulés à la fin de la période pour les budgets fonctionnels formeront le solde correspondant. éléments de feuille :

Tout ce qui a été dit sur les postes du bilan de gestion s'applique également aux comptes de hors-bilan, sur la base desquels se construit notamment le système de financement. La logique de financement peut ressembler à ceci : les divisions (centres de responsabilité financière) de l'entreprise ont le droit de constituer des fonds à hauteur d'un certain pourcentage (par exemple, 10 %) des fonds reçus par cette division, et d'utiliser ces fonds à leur discrétion. Ainsi, le chiffre d'affaires au titre du Budget des Encaissements (par exemple, 100 000 $) est automatiquement lié au compte « Fonds » hors bilan et, conformément aux normes établies, reconstitue le fonds de la division correspondante (dans l'exemple décrit, par 10 000 $), sans affecter le solde principal de l'entreprise. De plus, grâce à la connexion du chiffre d'affaires et des soldes, les dépenses excédentaires du fonds sont déduites des dépenses autorisées pour la période suivante et les économies sont ajoutées à la période suivante.

Résumons. Il convient de noter que le modèle de bilan des budgets et ses relations internes sont un peu plus complexes que le schéma budgétaire « classique » (comme, probablement, tout système plus avancé par rapport à ses prédécesseurs historiques - voir l'épigraphe). Mais elle présente également de sérieux avantages que nous avons décrits et qui sont nécessaires à la gestion efficace d’activités commerciales complexes, notamment dans les grandes entreprises. Et la tâche des spécialistes de ces entreprises, ainsi que des consultants, est de configurer ce système avec compétence et flexibilité en fonction des besoins d'une entreprise particulière.

Le budget général donne une idée des perspectives d'activité de l'entreprise. Budget principal - il s'agit d'un ensemble de budgets résumant les opérations futures de toutes les divisions de l'entreprise. Le budget général d'une entreprise est un système interconnecté de budgets opérationnels, financiers et d'investissement(Fig. 7.1).

Budgets de fonctionnement - Il s'agit d'un ensemble de budgets de coûts et de revenus qui soutiennent la préparation d'un compte de résultat budgétisé.

Composé budgets de fonctionnement dépend du secteur d’activité de l’entreprise. Mais de toute façon, les informations budgets de fonctionnement Il est utilisé à la fois pour la gestion opérationnelle des activités des services commerciaux, logistiques, de production, d'approvisionnement, et pour l'élaboration des budgets financiers.

Le budget des ventes indique les prévisions de ventes par type de produit en termes physiques et en valeur. Ce budget est une prévision des revenus futurs et constitue la base de tous les autres budgets : en fin de compte, les dépenses dépendent du volume de production, et le volume de production est fixé en fonction du volume des ventes.

Budget de profits et pertes– des états financiers pro forma préparés avant le début de la période de reporting, reflétant le résultat financier de l'activité proposée. Le budget de profits et pertes est une prévision du compte de profits et pertes ; il accumule des informations de tous les autres budgets : informations sur les revenus, les coûts variables et fixes, et permet donc d'analyser le bénéfice que l'entreprise recevra au cours de la période de planification.

Budgets financiers - il s'agit d'un ensemble de budgets qui reflètent les flux de trésorerie prévus et la situation financière de l'entreprise

Solde budgétaire –États financiers pro forma qui fournissent des informations sur la situation financière future d'une entreprise qui devrait résulter des opérations planifiées. L'objectif de l'élaboration de ce document est : l'anticipation en temps opportun de la situation financière défavorable de l'entreprise ; cartographier les ressources et obligations futures ; assurer le contrôle de l’exactitude de tous les budgets.

Budget de trésorerie – un document de planification reflétant les paiements et les rentrées de fonds attendus pour une certaine période. Ils vous permettront de déterminer les périodes pendant lesquelles un excédent ou un manque de fonds est attendu.

Budget d'investissement en capital- montre le ratio des pertes initiales d'activité et des sources externes de leur financement. Il s'agit donc d'un plan de répartition des ressources financières sur des périodes budgétaires allouées par les investisseurs ou la direction pour un business plan. Il est conseillé d'inclure dans ce budget un plan qui reflète les sources et les conditions d'attraction des ressources financières externes, par exemple un plan de crédit.

Lors de la budgétisation, on attribue une période de temps, ou à défaut, un horizon de planification : année, trimestre, mois, etc. L'horizon de planification dépend des tâches de gestion. En règle générale, la période budgétaire coïncide en termes et dates calendaires avec la période de reporting de l'entreprise. Cela facilite la comparaison des indicateurs prévus et réels. Dans la pratique budgétaire des entreprises occidentales, il est courant budgets glissants - budgets pour une période d'une certaine durée. Dans ce cas, la période budgétaire s’étend jusqu’à la période suivant celle en cours. La nouvelle période s'ajoute à la période restante et un nouveau budget est formé. De tels budgets glissants sont utilisés en combinaison avec des budgets rigides. Les budgets flexibles sont également utilisés en conjonction avec des budgets rigides.

Dans le système de gestion de l'entreprise, sur la base des budgets élaborés, a lieu la coordination des différents types d'activités de l'entreprise, la coordination des activités de toutes ses divisions, le contrôle et l'évaluation de l'efficacité. Au début d'une période comptable, un budget est un plan qui formalise les attentes des managers en matière de ventes, de dépenses et d'autres transactions financières au cours de la période à venir. A la fin de la période de reporting, le budget joue le rôle de compteur qui permet aux managers de gérer les écarts.

Fonctionnement

Le modèle budgétaire de bilan comme nouvel outil de gestion

La budgétisation devient une technologie de gestion très populaire en Russie : de plus en plus d'entreprises souhaitent décrire systématiquement leur avenir financier. L'outil principal pour une telle description est le budget (plus précisément les budgets) de l'entreprise, et le but de cet article est de parler de nouvelles approches de création de budgets développées par des spécialistes. Pour commencer, définissons le concept de base que nous utiliserons constamment - « budget » :

Budget- il s'agit d'un plan établi pour la période suivante en termes physiques et monétaires, et déterminant les besoins de l'entreprise en ressources nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise au cours de la période correspondante.

Introduisons une autre définition importante :

Budget fonctionnel- un budget qui décrit un certain aspect des activités de l'entreprise (domaine fonctionnel).

La plupart des approches décrites dans les manuels et utilisées dans la pratique par de nombreuses entreprises russes sont inégales, c'est-à-dire les budgets sont alloués en fonction des domaines fonctionnels les plus « brillants » : ventes, achats, production, mais ne contiennent pas de description complète de l'entreprise. En conséquence, de nombreuses divisions, le plus souvent celles des services et des infrastructures, se retrouvent sans leviers pour gérer le volet financier de leurs activités.

Ce système se concentre sur la gestion des actifs courants de l'entreprise, laissant de côté les processus de production complexes répartis dans le temps, les mouvements de capitaux et de passifs et la formation de propriété à long terme. On peut dire qu'il conviendrait à une petite entreprise dotée d'une technologie de fonctionnement assez simple, fonctionnant à ses propres frais et ne menant pas d'activités financières et d'investissement actives.

MODÈLE DE BUDGETS « DE L’OPU »

L'étape suivante dans le développement de la méthodologie budgétaire a été l'élaboration d'un modèle budgétaire complet basé sur le principe que l'on peut classiquement appeler « à partir du compte de résultat (P&L) ».

Un exemple de budgets construits « à partir du budget de fonctionnement » est donné ci-dessous (voir Fig. 1). Les trois champs verticaux gris représentent les types de budgets : BDR, BDDS ou Natural-cost, chaque schéma fonctionnel est un budget fonctionnel distinct, les lignes pointillées indiquent la consolidation intermédiaire des budgets, et les flèches indiquent la séquence de formation des budgets et leur influence. les uns sur les autres. Les données finales calculées pour les trois champs constituent le bilan de gestion de l’entreprise.

Riz. 1. Modèle de budgets « à partir du budget de fonctionnement »

Pendant longtemps, cette approche de création de budgets a pu être qualifiée d'optimale car, d'une part, elle créait une image systématique et transparente des activités financières et économiques de l'entreprise et, d'autre part, elle était simple et compréhensible. lors de la mise en place de la budgétisation et lors de l'exploitation du système mis en œuvre. On peut même affirmer que pour une petite ou moyenne entreprise, le modèle budgétaire « issu de la gestion opérationnelle » est le juste milieu entre complexité et simplicité.

Mais comme toute méthodologie, l’approche « depuis le centre de contrôle » a naturellement ses limites. Bref, cela ne reflète pas pleinement le processus d’équilibrage des indicateurs de certains budgets avec les indicateurs d’autres. Voici quelques exemples :

Il n’y a pas de comptes débiteurs et créditeurs explicites ;

Il n'y a pas de budgets d'investissement ;

L'algorithme d'utilisation des bénéfices n'est pas décrit.

La pratique d'INTALEV montre que toutes ces questions, bien qu'importantes, ne constituent pas une raison pour allouer des budgets séparés aux petites et moyennes entreprises. Tous les calculs nécessaires peuvent être effectués en complément du modèle budgétaire, et les rapports de gestion correspondants peuvent être générés pour tous les indicateurs.

À notre avis, construire de tels budgets comme des objets de gestion indépendants ne ferait que surcharger et rendre le système budgétaire inefficace pour la plupart des entreprises. De tels budgets n’auraient tout simplement pas de « propriétaires », c’est-à-dire de vraies personnes responsables.

Mais pour les très grandes entreprises (groupes financiers et industriels, monopoles naturels, plus grandes entreprises des secteurs pétrolier, gazier, métallurgique et énergétique), la situation en matière d'« équilibre » budgétaire est quelque peu différente. Dans des entreprises de cette envergure, les indicateurs, qui pour les petites entreprises ne sont que des données auxiliaires, sont des objets de gestion distincts et spécifiques. Souvent, pour travailler avec des chiffres qui équilibrent uniquement le mouvement, disons, des budgets « principaux », des services et des départements distincts avec un personnel nombreux sont créés. Et cette pratique est justifiée.

Pour résoudre le problème de l'inclusion d'indicateurs d'équilibre dans le système budgétaire, le modèle « du budget de fonctionnement » a été considérablement modernisé, pour finalement devenir un modèle « du bilan ».

MODÈLE D’ÉQUILIBRE DES BUDGETS

L'idée du modèle de bilan des budgets est que l'évolution de tout budget, qu'il s'agisse de valeur naturelle, de BDR et de BDDS, est un analogue du chiffre d'affaires au débit ou au crédit des comptes comptables, sur la base desquels le solde est établi. (tout cela est également vrai pour les comptes de bilan de gestion). Par exemple, le Budget des dépenses pour les activités de base est le même que le chiffre d'affaires débiteur sur le compte « Résultat financier », et le Budget des paiements en espèces est le chiffre d'affaires créditeur sur les comptes « Compte courant » et « Trésorerie ».

De cela, nous pouvons tirer deux conclusions importantes :

Le mouvement sur l’un des budgets affecte, comme une écriture comptable, un deuxième budget.

S’il est nécessaire de créer un modèle budgétaire véritablement complet, celui-ci doit alors être construit sur le principe de la double entrée.

Par exemple, de nombreuses entreprises maintiennent un budget de vente. Du point de vue de la double entrée, tout chiffre inscrit dans ce budget doit être reflété dans le budget des comptes clients (les comptes clients ont augmenté). Le budget du coût de la main d’œuvre est également très courant. Les données de ce budget seront également incluses dans le Budget des règlements avec le personnel (la dette de l'entreprise envers les salariés a augmenté).

La tâche de construction d'un modèle utilisant le principe de la double entrée est de comparer chacun des budgets créés à un autre, en équilibrant le budget. Visuellement, une telle structure peut être représentée comme suit : un tableau avec un ensemble de budgets horizontalement et verticalement, et à l'intersection - des relations appariées entre les budgets au niveau des transactions : le chiffre d'affaires débiteur d'un budget est exprimé dans le chiffre d'affaires créditeur d'un autre , et vice versa (voir tableau 1).

Tableau 1. Vérification du solde budgétaire

Grâce à la structuration des budgets sur une base bilantielle, les dirigeants des grandes entreprises bénéficient d'un outil de gestion adapté au profil de leurs activités : services supervisant les activités de production - Budget des dépenses de production, services financiers - Budget des investissements financiers, services d'entreprise gestion - Budget des flux de capitaux, etc. Les activités commerciales complexes deviennent transparentes et beaucoup plus gérables, et la procédure d'établissement du rapport final le plus important - le bilan de gestion - est assez simple et sans ambiguïté : les soldes accumulés à la fin de la période pour les budgets fonctionnels formeront le solde correspondant. éléments de feuille :

Tableau 2. Exemples de liens entre les budgets et la rotation des comptes

Résumons. Il convient de noter que le modèle de bilan budgétaire et ses relations internes sont un peu plus complexes que le système budgétaire « classique » (comme, probablement, tout système plus avancé par rapport à ses prédécesseurs historiques). Mais elle présente également de sérieux avantages que nous avons décrits et qui sont nécessaires à la gestion efficace d’activités commerciales complexes, notamment dans les grandes entreprises. Et la tâche des spécialistes de ces entreprises, ainsi que des consultants, est de configurer ce système avec compétence et flexibilité en fonction des besoins d'une entreprise particulière.

Pavel Borovkov

budgétisation gestion financière

Il faut distinguer les notions de budgétisation et de budget. Ainsi, si la budgétisation est le processus d'élaboration et de mise en œuvre de ce document dans les activités pratiques de l'entreprise, alors le budget est avant tout un document qui reflète les indicateurs quantitatifs selon lesquels l'entreprise exerce ses activités commerciales.

Un budget est un plan financier qui couvre tous les aspects des activités d’une organisation, permettant de comparer tous les coûts encourus et les résultats obtenus en termes financiers pour la période à venir dans son ensemble et pour des sous-périodes individuelles. .

Un budget est une prévision financière approuvée par le chef d'une organisation, qui définit les principales limites des dépenses et des coûts, les normes de résultats financiers et divers indicateurs financiers cibles. Le budget comprend les estimations financières prévues, les volumes projetés d'attraction de ressources financières externes (prêts et investissements), les conditions de leur réception, etc.

Comme indiqué précédemment, le budget est un concept très large et chaque entreprise l'interprète à sa manière et chaque entreprise a sa propre classification des budgets.

Selon les tâches fixées, le budget peut être général (général) ou privé, flexible ou statique.

Un budget privé est un plan d'activités pour un domaine d'activité (division) spécifique d'une organisation. Compte tenu de la polyvalence des activités d'une organisation et de l'interrelation entre certains types d'activités, les budgets privés sont étroitement interconnectés.

Le budget général (général) est un plan coordonné pour les activités de l'organisation, élaboré dans son ensemble sur la base du principal facteur budgétaire. Il regroupe les budgets privés des départements de l'organisation. Le budget général (général) se compose de deux parties : le budget de fonctionnement et le budget financier.

Budget de fonctionnement - actuel, périodique, caractérise les opérations prévues pour la période à venir. Le but d'un tel budget est d'élaborer un plan de profits et pertes. Si le principal facteur budgétaire est le volume des ventes, il est alors formé à partir d'estimations auxiliaires telles que : le budget des ventes, le budget de production, le budget des coûts de matériaux, le budget des coûts de main-d'œuvre, le budget des frais généraux, le budget des dépenses générales et administratives, le compte de résultat budgétaire.

Le budget financier reflète les sources de fonds attendues et les orientations pour leur utilisation. Le budget financier a pour objectif de planifier le solde des fonds provenant des activités et des dépenses associées à la mise en œuvre des activités de manière à maintenir le niveau normal de stabilité financière de l'entreprise pendant la période budgétaire. Ses composants sont des estimations de dépenses en capital, des flux de trésorerie et un bilan projeté.

La forme des budgets, contrairement aux rapports financiers, n'est pas standardisée ; sa structure dépend du type d'activité et de la taille de l'organisation, de l'objet de la planification et du degré de qualification des développeurs.

Un budget statique est un budget prévu pour un niveau de mise en œuvre spécifique. Tous les budgets privés qui font partie du budget général (général) sont statiques, puisque les revenus et les dépenses de l'entreprise sont prévus dans les composantes du budget général sur la base d'un certain niveau de mise en œuvre prévu. Dans un budget statique, les coûts d'une organisation (division) sont planifiés. Le budget statique comprend les revenus et les coûts en fonction du volume de ventes prévu.

Un budget flexible est le lien entre le budget prévu et les résultats réels obtenus. Il est établi après analyse de l'impact de l'évolution du volume des ventes sur chaque type de coût. Il prend en compte l'évolution des coûts en fonction de l'évolution du niveau de mise en œuvre, de sorte qu'un budget flexible représente une base dynamique pour comparer les résultats obtenus avec les indicateurs prévus. La base pour l'élaboration d'un budget flexible est la division des coûts en variables et fixes. Dans ce budget, les coûts variables de l'organisation (division) sont calculés sur la base de normes par unité de production et de niveau de vente. Les coûts fixes ne dépendent pas de l'activité commerciale de l'organisation, leur montant reste donc inchangé pour les budgets statiques et flexibles. Un budget flexible comprend des revenus et des dépenses ajustés au volume réel des ventes.

Un budget peut avoir une infinité de types et de formes. Contrairement à un compte de résultat ou un bilan formalisé, un budget n’a pas de forme standard qui doit être strictement suivie. La structure budgétaire dépend des éléments auxquels le budget est soumis, de la taille de l'organisation et du degré d'intégration du processus budgétaire dans la structure financière de l'entreprise, ainsi que des qualifications et de l'expérience des développeurs.

Les budgets sont présentés dans le tableau 1.1 suivant :

Tableau 1.1

Classification des types de budgets d'entreprise

Tous ces types de budgets (tableau 1.1) sont nécessaires pour faire une prévision de la situation financière de l'entreprise et pour effectuer une analyse poste par poste. Ce classificateur permet de regrouper les budgets par type d'activité pour simplifier leur consolidation dans les principaux rapports financiers.

L’outil du processus budgétaire est le budget. La relation entre les budgets est illustrée à la Fig. 1.1.

Riz. 1.1.

Le budget de production constitue le coût de production. Les dépenses générales d'organisation (administratives et commerciales) complètent les coûts de production et constituent le coût total du volume des ventes et servent à l'établissement des budgets de base : budget des revenus et dépenses, budget de trésorerie, bilan.

De nombreux chefs d'organisation, lorsqu'ils construisent un système budgétaire, partent de certains concepts. Il existe de nombreuses méthodes de budgétisation et chacune reflète un certain concept de planification.

Parlant des méthodes d'élaboration des budgets, on peut distinguer les méthodes suivantes :

Méthode d'incrémentation. C'est traditionnel. L'approche suivante est utilisée : la base de sa préparation pour la période à venir est basée sur les données de dépenses et de revenus de la période précédente. Ensuite, ces données sont ajustées en tenant compte des éventuelles modifications des prix, ainsi que des éventuelles modifications du volume des ventes de produits. Ainsi, les budgets sont préparés sur la base de l'augmentation des dépenses et des revenus du niveau d'activité atteint.

L'inconvénient de cette méthode est que les décisions inefficaces « prévues » dans la période d'activité précédente sont transférées aux budgets des périodes suivantes.

Méthode de base zéro. L'essence de la méthode est que chaque type d'activité exercée dans le cadre d'un centre de responsabilité financière ou d'une unité structurelle doit d'abord prouver son droit à l'existence future en justifiant l'efficacité économique future des fonds alloués. En conséquence, la direction reçoit des informations qui lui permettent de déterminer plus précisément les priorités.

La comparaison de ces méthodes révèle leurs inconvénients et leurs avantages. La budgétisation utilisant la méthode incrémentielle est plus simple. La budgétisation basée sur une base demande plus de main-d’œuvre. S’il est appliqué à tous les budgets en cours d’élaboration, le processus de préparation prend du temps.

• - méthode budgétaire flexible. Le rapport n'est pas établi en chiffres absolus, mais en pourcentage du volume des ventes. L’avantage de cette approche est que si la situation commerciale de l’entreprise est mauvaise, il est souvent plus facile de budgétiser un pourcentage du volume des ventes. Le risque est qu’avec cette approche, il soit difficile d’accorder l’attention voulue à la gestion d’une entreprise.
• - méthode budgétaire ligne par ligne. Il s’agit d’une longue liste d’éléments et l’évaluation est effectuée pour chaque élément séparément. Plus l’organisation est grande, plus il est difficile d’utiliser cette méthode. Cette méthode est souvent utilisée dans les organisations gouvernementales en raison du calcul scrupuleux de tous les indicateurs. Il est très difficile de contrôler l'exécution d'un tel budget.
• - méthode des stocks. Selon cette méthode, les dépenses sont planifiées dans les catégories les plus larges. Le principal avantage de la méthode est sa simplicité ; l'inconvénient est qu'il n'y a pas d'évaluation des décisions individuelles et de leur impact éventuel sur l'organisation.

Le choix de l'une ou l'autre méthode de développement, types et formes de budgets est déterminé en fonction des spécificités, des buts et des objectifs de l'organisation.