اصول سازماندهی اثربخش اصول جهانی برای ایجاد یک تیم موثر طراحی ساختارهای سازمانی، مدیریتی و اطلاعاتی یک شرکت

ساختن یک سازمان کارآمد در تمامی حوزه های فعالیت انسانی، در مدیریت دولتی، بازرگانی، ساختارهای غیرانتفاعی و غیره یک وظیفه مهم است. مفهوم اثربخشی سازمانی برای سازمان های مختلف تا حدودی متفاوت خواهد بود زیرا آنها در اهداف، اندازه ها، اثرات اجتماعی و اقتصادی متفاوت هستند.

تئوری سازمان مؤثر سهم مهمی از مشاور مدیریت حرفه ای آمریکایی جی. امرسون در نظریه کلاسیک سازمان بود. در سال 1908 کتاب «کارایی به عنوان مبنای فعالیت تولیدی و دستمزد"، اوت 1912 - اثر اصلی زندگی او "دوازده اصل کارایی".

امرسون می‌نویسد: «بازده واقعی همیشه با حداقل تلاش حداکثر نتایج را به همراه دارد. اما شرط این امر باید یک سازمان خلاق باشد.»

امرسون مدت زیادی را صرف مطالعه دلایل موفقیت مشاغل کوچک در رقابت با آنها کرد شرکت های بزرگو به این نتیجه رسیدند که اساس رقابت‌پذیری نه چندان صرفه‌جویی در عملیات در مقیاس بزرگ، بلکه کارایی سازماندهی فرآیندهای تولید است که مستلزم ساختارهای سازمانی مناسب است. ایجاد یک ساختار سازمانی مؤثر است که عنصری کلیدی در دستیابی سازمان به اهدافش است.

از نظر امرسون، ساختار سازمانی مؤثر با موارد زیر مشخص می شود:

• ? مؤثرترین شکل‌های سازمانی خطی و کارکنان هستند، زیرا «طبیعت، بدن انسان و دیگران سیستم های کامل» سازماندهی شده بر اساس یک خط یا اصل کارکنان؛
• ? اثربخشی عملکرد واحدهای خط و ستاد؛
• ? ستاد وظایف مهم زیر را انجام می دهد: انتخاب و آموزش پرسنل، نصب صحیحو راه اندازی تجهیزات، عرضه ساده مواد لازمو مواد خام، نظارت بر عملکرد وظایف محول شده توسط کارکنان و نظارت بر نتایج فرآیند تولید.

به نوبه خود، یک سازمان مؤثر، به گفته امرسون، باید دارای ویژگی های مهم زیر باشد:

• 1) وجود اهداف به وضوح تعریف شده؛
• 2) استاندارد کردن عملیات، رویه ها و قوانین.
• 3) استانداردسازی تکالیف کاری؛
• 4) حسابداری سریع و کامل هزینه؛
• 5) ارسال فرآیند تولید؛
• 6) انضباط کار و فن آوری.

در مدیریت مدرن، چهار معیار جامع برای اثربخشی یک سازمان وجود دارد (شکل 7.1).

دستیابی به هدف پرکاربردترین معیار سنجش عملکرد سازمانی است. نتایج تولید، اقتصادی، فعالیت های مالیسازمان ها با اهداف تعیین شده سنجیده می شوند. طبیعتاً هر چه کارایی بالاتر باشد، سازمان بهتر به هدف خود می رسد.

برنج. 7.1

در این مورد، مهمترین اهداف برای در نظر گرفتن اهداف عملیاتی هستند، زیرا آنها واقعاً منعکس کننده آنچه و چگونه سازمان به دست آورده است، در حالی که اهداف استراتژیک نسبتاً انتزاعی هستند و اندازه گیری آنها دشوار است.

دو مشکل وجود دارد که باید حل شود: تعدد اهداف و ذهنی بودن شاخص های دستیابی به آنها.

از آنجایی که سازمان ها اهداف متعدد و متناقضی دارند، اغلب ارزیابی عملکرد بر اساس هر یک از شاخص ها غیرممکن است. نتایج خوبدر رابطه با یک هدف ممکن است به معنای نتایج ضعیف در رابطه با هدف دیگر باشد. علاوه بر اهداف کلی، اهداف واحدهای فردی نیز وجود دارد. برای ارزیابی کامل و دقیق عملکرد، چندین هدف باید به طور همزمان در نظر گرفته شوند.

مشکل مهم دیگر اندازه گیری میزان دستیابی به اهداف است، زیرا فقط برای تعدادی از آنهاست ارزیابی های ذهنی(به عنوان مثال رفاه کارکنان یا مسئولیت اجتماعی).

کسب منابعکارایی عملکرد سازمان را در "ورودی" سیستم مشخص می کند. سازمانی در صورتی مؤثر تلقی می شود که عوامل تولید لازم (مواد، مواد اولیه، نیروی کار، سرمایه و ...) را با احراز ویژگی های زیر بدست آورد:

• ? توانایی سازمان در استخراج منابع کمیاب و با ارزش از محیط از جمله منابع مالی، مواد خام، منابع انسانی، دانش و فناوری؛
• ? توانایی تصمیم گیرندگان برای دیدن و تفسیر صحیح ویژگی های محیط؛
• ? توانایی مدیران برای استفاده از منابع ملموس (مثلاً مواد خام، افراد) و ناملموس (مثلاً دانش، فرهنگ سازمانی) در فعالیت‌های روزانه سازمان برای دستیابی به بهترین نتایج؛
• ? توانایی سازمان برای پاسخگویی به موقع به تغییرات محیطی.

در عین حال، توانایی مدیریت برای به دست آوردن و مدیریت منابع تنها زمانی اهمیت دارد که از منابع و قابلیت ها برای تولید چیزی که دیگران واقعاً به آن نیاز دارند استفاده شود.

فرآیندهای داخلی("سیستم های سالم") حداقل درگیری ها و اقدامات سیاسی مخرب، مسئولیت و اعتماد بین کارکنان و همچنین ارتقای مؤثر اطلاعات در سازمان را پیش فرض می گیرد (اطلاعات بدون تحریف به دست کارمند می رسد).

شاخص های عملکرد سازمانی از رویکرد فرآیند داخلی عبارتند از:

• 1) فرهنگ شرکتی قوی و جو کاری دوستانه؛
• 2) کمک متقابل، وفاداری گروهی و کار به عنوان یک تیم واحد؛
• 3) اعتماد متقابل و ارتباط بین کارکنان و مدیریت.
• 4) تصمیم گیری توسط افراد نزدیک به منابع اطلاعات، صرف نظر از اینکه این منابع دقیقاً در کجای ساختار سلسله مراتبی سازمان قرار دارند.
• 5) سهولت ارتباطات افقی و عمودی، توافق در مورد حقایق و ارزیابی های مادی.
• 6) سیستم پاداش برای مدیران کار خوب، رشد و توسعه زیردستان خود و همچنین برای توانایی ایجاد یک گروه کاری موثر.
• 7) چنین تعاملی بین سازمان و بخش های آن که در آن مشکلات ناشی از کار بر روی هر پروژه به نفع منافع کل سازمان حل می شود.

این معیار از آن جهت حائز اهمیت است که استفاده بهینه از منابع و عملکرد هماهنگ داخلی سازمان یکی از جنبه های اثربخشی کلی آن است. اما نه خروجی کلی و نه رابطه سازمان با محیط در نظر گرفته نمی شود، بنابراین استفاده از این معیار به تنهایی تصویر کاملی از اثربخشی سازمان به دست نمی دهد.

ارضای نیازهاگروه های استراتژیک به عنوان یک معیار مهم برای اثربخشی سازمان در نظر گرفته می شوند.

گروه استراتژیک به هر گروهی از افراد در داخل یا خارج از سازمان گفته می شود که مقداری از سرمایه در سازمان دارند و به نتایج کار سازمان علاقه مند هستند (مثلاً کارکنان سازمان، تامین کنندگان منابع، مصرف کنندگان محصولات شرکت). .

گروه‌هایی از معیارها برای ارزیابی اثربخشی برآوردن نیازهای گروه‌های استراتژیک در جدول ارائه شده‌اند. 7.1.

از آنجایی که معیارهای عملکرد برای گروه های استراتژیک مختلف متفاوت است، ممکن است بین گروه های استراتژیک و سازمان تضاد وجود داشته باشد.

نقطه قوت این معیار این است که مفهوم اثربخشی گسترده تر است و عوامل محیطی و داخلی سازمان در نظر گرفته می شود.

جدول 7.1

معیارهای اثربخشی تامین نیازهای گروه های استراتژیک

برای ارزیابی اثربخشی یک سازمان مدرن، استفاده پیچیده از گروه های در نظر گرفته شده از معیارهای اثربخشی فرض می شود، زیرا هیچ معیار واحدی برای ارزیابی اثربخشی سازمان ها وجود ندارد. انواع مختلفیا مربوط به تمام مراحل است چرخه زندگیسازمان یا ارزیابی رضایت همه گروه های استراتژیک رقیب.

معیارهای عملکرد را می توان به عنوان برخی در نظر گرفت اصول عملیمدیریت، زیرا در سازمان‌هایی که به خوبی مدیریت می‌شوند، معیارهای عملکرد ترکیبی به انطباق با موقعیت‌های مختلف، شناسایی و کسب منافع از گروه‌های استراتژیک مختلف کمک می‌کند.

رعایت اصول سازماندهی فرآیند تولید یکی از شرایط اساسی برای عملکرد مؤثر یک شرکت است.

امروزه برای سازماندهی کارآمد و رقابتی تولید از اصول سازمان تولید زیر استفاده می شود:

1. تناسب (بهره وری متناسب در واحد زمان کلیه بخش های تولیدی شرکت (فروشگاه ها، بخش ها) و محل کار فردی)

2. تمایز (تقسیم فرآیند تولید محصولات تولیدی به همین نام بین بخش های جداگانه شرکت (به عنوان مثال، فناوری))

3. ترکیب (ترکیب تمام یا بخشی از فرآیندهای مختلف برای ساخت نوع خاصی از محصول در یک سایت، کارگاه، تولید)

4. تمرکز (تمرکز بر انجام معین عملیات تولیدبرای ساخت محصولات همگن از نظر فن آوری یا انجام کارهای همگن عملکردی در مناطق و محل های کاری جداگانه)

5. تخصص (اشکال تقسیم کار در یک شرکت، در یک کارگاه. واگذاری به هر بخش از یک شرکت از طیف محدودی از کارها، عملیات، قطعات، محصولات)

6. جهانی سازی (یک محل کار یا واحد تولیدی خاص به ساخت محصولات و قطعات با طیف وسیع یا انجام عملیات تولیدی مختلف مشغول است)

7. استانداردسازی (اصل استانداردسازی در سازماندهی فرآیند تولید به عنوان توسعه، ایجاد و به کارگیری شرایط یکنواختی که بهترین عملکرد آن را تضمین می کند، درک می شود)

8. موازی سازی (اجرای همزمان یک فرآیند فناورانه در تمام یا برخی از عملیات آن. اجرای این اصل چرخه تولید محصول را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد)

9. صافی (الزام به راستی حرکت اجسام کار در طول فرآیند تکنولوژیکی، یعنی در طول کوتاه ترین مسیر برای عبور محصول از تمام مراحل فرآیند تولید بدون بازگشت در حرکت خود)

10. تداوم (به حداقل رساندن تمام وقفه ها در فرآیند تولید یک محصول خاص)

11. ریتمیک (انتشار تعداد مساوی محصول در فواصل زمانی مساوی)

12. خودکار بودن (حداکثر رهایی ممکن و اقتصادی کارگران از هزینه های کار دستی بر اساس استفاده از تجهیزات اتوماتیک)

بهره وری اقتصادی سازمان منطقیفرآیند تولید در کاهش مدت چرخه تولید محصولات، کاهش هزینه های تولید، بهبود استفاده از دارایی های ثابت و افزایش گردش سرمایه در گردش بیان می شود.

2 مفهوم سیستمی سازمان تولید.

مبنای روش شناختی پارادایم سازمان تولید مدرن، رویکرد سیستمی است.

شکل 1. مولفه های پارادایم سیستم سازمان تولید

ویژگی متمایزپارادایم سیستمی سازمان تولیدی این است که مبتنی بر استفاده از یک رویکرد سیستماتیک برای حل مشکلات سازمانی است و شامل رد مدل منطقی سازمان تولید می شود.

درک سیستماتیک از ماهیت یک سازمان ما را ملزم می کند که این پدیده را به عنوان سیستمی از اجزای به هم پیوسته در نظر بگیریم.

به عنوان یک سیستم، سازمان تولید مجموعه ای از اشکال و روش های روابط متقابل بین عناصر نیروهای مولد و به عنوان یک فرآیند - مجموعه ای از فعالیت های وابسته به هم است. استفاده از یک رویکرد سیستماتیک مشکل بررسی جامع سازمان تولید را در وحدت آن حل می کند اجزاءو احزاب به عنوان یک سیستم کل یکپارچه.

مشکلات بقای بنگاه و افزایش انعطاف پذیری و سازگاری سازمان تولیدی با تغییرات مطرح می شود. محیط خارجی. حل این مشکلات مستلزم در نظر گرفتن شرکت به عنوان یک سیستم باز اجتماعی-فنی است. ویژگی اصلی چنین سیستمی تعامل ارگانیک، تأثیر متقابل عناصر آن و محیط خارجی بر یکدیگر است که ماهیت عملکرد سیستم را تعیین می کند. عنصر اصلی آن کارمند است که اهداف خاص خود را دارد که در نظر گرفتن آنها در فرآیند شکل گیری استراتژی و تاکتیک های شرکت ضروری است. برخلاف سایر سیستم‌ها، یک سیستم اجتماعی-تکنیکی می‌تواند آزادانه اهداف خاصی را برای خود انتخاب و تعیین کند و رفتار خود را آگاهانه برای دستیابی به آنها تغییر دهد. این سیستم باید مکانیزمی داشته باشد که به آن اجازه دهد با شرایط در حال تغییر مقابله کند و دوام خود را حفظ کند.

به عنوان عناصر چنین مکانیزمی، ما سیستمی از برنامه ها را برجسته می کنیم که استراتژی توسعه شرکت و سازمان تولید را تعیین می کند و برای اطمینان از ساخت و عملکرد آن در یک محیط پویا طراحی شده است. فرهنگ بالاسازمان به عنوان مجموعه ای از ایده ها درباره اهداف، مکان و نقش سازمان تولیدی در افزایش کارایی فعالیت های تولیدی است که بر اساس آن مکانیسم خاصی برای حل مشکلات سازمانی تعیین می شود.

انتقال مفاد ذکر شده به حوزه تئوری سازمان تولید، ایده ای از مدل کلی سازمان تولید مدرن را ارائه می دهد که مکانیسم حل مشکلات سازمانی را منعکس می کند. به شکل فشرده، می توان آن را در قالب یک سه گانه فرموله کرد: استراتژی توسعه، سیستم سازمانی و فرهنگ سازمانی (شکل 2).

شکل 2. مدل سیستمی سازمان تولید

1) ایده یک شرکت به عنوان یک سیستم تولید؛

بنگاه اقتصادی نوع خاصی از نظام اجتماعی است. در این سیستم فرآیندهای تولیدی صورت می گیرد که طی آن کارگر با کمک ابزار بر روی اشیاء کار عمل کرده و آنها را به محصول نهایی تبدیل می کند.

سیستم تولید مجموعه ای از عناصر و زیرسیستم های بسیاری است که برای دستیابی به اهداف تولید و عرضه محصولات صنعتی یا سایر انواع کالاهای مادی طراحی و ساخته شده است.

عناصر به کمپلکس هایی ترکیب می شوند که بخشی از یک سیستم هستند و از این سیستم پیروی می کنند. چنین مجتمع هایی نامیده می شوند زیر سیستم ها. سیستم تولید به زیر سیستم های اجتماعی، تولیدی- فنی و اطلاعاتی تقسیم می شود. در تمامی سیستم های تولیدی، زیرسیستم های کنترل و کنترل شده متمایز می شوند.

سیستم تولید دارای چندین ویژگی است که مهمترین آنها عبارتند از:

· سیستم تولید است سیستم بازچون متصل است و منابع، انرژی و اطلاعات را با محیط خارجی مبادله می کند. سیستم دارای ورودی و خروجی های خارجی و داخلی است.

· سیستم تولید یک سیستم پیچیده است، زیرا شامل بسیاری از عناصر و ارتباطات آنها، استقلال درونی دارد. اتصالات سیستم تولید به اندازه کافی تعریف نشده و ماهیت احتمالی دارند.

· سیستم تولید خاصیت هدف مدار بودن را دارد. جهت گیری هدف، وحدت اقدامات همه عناصر و زیر سیستم های آن را تضمین می کند. اهداف یک سیستم تولید متنوع است و یک شرکت یک سیستم چند منظوره است.

· در سیستم تولید، خاصیت ظهور یا یکپارچگی آشکار می شود، که عبارت است از این واقعیت که سیستم قادر به بیش از هر یک از بخش های عملیاتی خود است.

· سیستم های تولید سیستم های مدیریت شده هستند. آنها تحت تأثیر اقدامات کنترلی اجازه تغییر موقت در فرآیند عملکرد را می دهند.

· سیستم های تولید دارای خاصیت سازگاری هستند زیرا قادر به پاسخگویی به تغییرات در محیط خارجی، انطباق با شرایط و الزامات جدید بر اساس تغییرات در ساختار سیستم هستند.

· سیستم های تولیدی سیستم های بلندمدتی هستند که می توانند برای مدت طولانی با حفظ خواص و کارایی خود عمل کنند.

2) ساختار مدل مفهومی سازمان تولید.

این مدل برای نمایش ساده و توصیف یک شی واقعی، در در این مورد- سیستم تولید یا موقعیت های مختلف سازمانی.

علیرغم اینکه شرایط تولید و فنی بنگاه های صنعتی بسیار متنوع است، اصول اساسی سازماندهی تولید برای بنگاه های مختلف یکسان است. این به ما امکان می دهد یک مدل کلی (مفهومی) سازماندهی تولید در یک شرکت ایجاد کنیم که در عمل می تواند با شرایط خاص سازگار شود.

ساختار مدل سازمان تولیددر شرکت شامل:

· تدوین اهداف سازماندهی تولید.

· معیارهای اثربخشی سازماندهی سیستم های تولید.

· ویژگی های عمومیسیستم های سازمان تولید در شرکت و ترکیب زیرسیستم های آن؛

· فهرستی از وظایف سازمان تولید که در هر زیرسیستم اجرا شده است.

· ویژگی های وظایف مدیران خط و واحدهای ستادی در حوزه سازمان تولید.

· نمودار جریان اطلاعات و جریان اسناد در سیستم سازمان تولید.

اهداف سازمان تولید. هدف اصلی سازماندهی تولید در یک شرکت، اطمینان از کارایی بالای اقتصادی و اجتماعی شرکت است. ابزار دستیابی به هدف اصلی، اهداف سطح دوم است - اهداف اصلی، که به نوبه خود توسط ماهیت فعالیت های شرکت تعیین می شود.

هر یک از این حوزه های فعالیت بنگاه با اهداف اصلی سازمان تولید مطابقت دارد که با انجام کار مناسب می توان به آن دست یافت و در زیر سیستم های مربوطه سازمان تولید پیاده سازی کرد.

درجه دستیابی به اهداف اصلی و اصلی سازمان تولید توسط سیستمی از شاخص های کمی ارزیابی می شود که شامل موارد زیر است:

· شاخص کارایی سازمان تولید.

· شاخص سهم رشد در حجم تولید به دلیل استفاده از عوامل فشرده.

· شاخص میزان رضایت از تقاضای مصرف کننده.

· نشانگر ریتم تولید؛

· شاخص کاهش زمان برای توسعه محصولات جدید و بهبود یافته.

شاخصی که سهم محصولات رقابتی در کل حجم تولید را مشخص می کند.

· نشانگر ضرر و زیان ناشی از نقص، تصحیح عیوب و شکایات.

· نشانگر میزان استفاده از تجهیزات در طول زمان.

· شاخص گردش سرمایه در گردش.

· نشانگر استفاده درون شیفتی از زمان کار.

اصول مدیریتی که مدیران در طول ایجاد و فعالیت به آن پایبند هستند در تحقق اهداف سازمان مهم است.

اصول مدیریت، روش فعالیت و تعامل را تعیین می کند و به عنوان قواعد و هنجارهای مدیریت و فعالیت عمل می کند. آنها منعکس کننده روابط منطبق با توده ها و توده ها هستند که سیستم مدیریت یک سازمان یا شرکت ایجاد شده، عمل می کند و توسعه می یابد.

اصول مدیریت بر اساس مشاهدات و تحقیقات تدوین شده است، بنابراین تعمیم تجربه مدیریت مثبت عملی و مبتنی بر قوانین و الگوهای خاصی است. توسعه اجتماعی. استفاده از آنها در فعالیت های مدیریتی نوعی اثر "پیست اسکی سنگفرش" می دهد، زمانی که مشخص شود برای جلوگیری از شکست چه کاری باید انجام شود. بنابراین آگاهی و توجه به اصول مدیریت در مدیریت نوین شرط مهم اثربخشی آن است.

از آنجایی که علم مدیریت در سیر تکاملی خود در دوره‌های تاریخی خاص، اولویت‌های متفاوتی را تعریف کرده و مفاهیم مدیریتی متفاوتی را مطرح کرده است، اصول مدیریت مسیری متناسب را طی کرده است که با رویکردی عقل‌گرایانه به سازمان‌دهی فرآیندهای تولید شروع شده و به ایده‌هایی درباره مدیریت اثربخش ختم می‌شود. در عصر جهانی شدن و فناوری اطلاعات.

او اولین کسی بود که توجه را به لزوم رعایت برخی موارد جلب کرد قوانین عقلانیدر مدیریت تولید F. Taylor. او در سال 1911 نتایج تحقیقات خود را تحت عنوان اصول مدیریت علمی منتشر کرد که در آن چهار اصل را برای مدیریت کار فردی کارگران مشخص کرد:

رویکرد علمی برای انجام هر یک از عناصر کار؛

رویکرد علمی به انتخاب، آموزش و آموزش کارگران؛

همکاری با کارگران؛

تقسیم مسئولیت نتایج کار بین مدیران و کارگران.

این اصول نقطه شروعی برای تحقیقات بعدی در این زمینه شد، زیرا استفاده از آنها باعث شد تا کارایی مدیریت فرآیند تولید به طور قابل توجهی بهبود یابد.

نماینده دانشکده مدیریت اداری، A. Fayol، در این مسیر فراتر رفت. او وظیفه تدوین اصول مدیریت جهانی را برای خود تعیین کرد که در هر زمینه ای از فعالیت های مدیریتی اعمال می شود. بنابراین، اولین قدم او به سمت توسعه است سیستم موثرمدیریت، شناسایی کارکردهای اصلی مدیریت و برقراری روابط بین آنها بود که این امکان را فراهم می کرد که مدیریت را یک فرآیند مستمر در نظر بگیریم. و سپس با بررسی محتوای این کارکردها، A. Fayol به این نتیجه رسید که مدیریت مؤثر بدون ساخت منطقی ساختار سازمان و مدیریت کارکنان غیرممکن است. از این رو، پایبندی به چنین اصولی را در حل مسائل مدیریتی و انجام وظایف مدیریتی پیشنهاد کرد (جدول 7).

جدول 7. اصول مدیریت از نظر A. Fayol

بسیاری از این اصول با وجود این واقعیت که علم مدیریت از زمان جداسازی آنها به طور قابل توجهی تغییر کرده است، هنوز دارای ارزش عملی هستند. توسعه اقتصادی جهان امروز وارد مرحله جدیدی شده است - فراصنعتی که ویژگی های خاص خود را دارد و بنابراین نیاز به دید جدیدی از فرآیندهایی دارد که نیاز به اقدامات مدیریتی دارند. در پایان قرن بیستم، توجه اصلی در مدیریت بر افراد به عنوان حاملان هوش متمرکز بود. مدیریت تلاش خود را بر این متمرکز کرد که افراد را قادر به اقدام مشترک و در نتیجه دستیابی به هم افزایی در کارشان کرد. مدیریت صداقت و اعتماد را در روابط تجاری فراهم کرد - اخلاق در تجارت به عنوان قانون طلایی اعلام شد. مدیریت به دنبال ایجاد یک فرهنگ سازمانی است که خودسازی کارکنان و تمایل آنها برای عضویت برابر در سازمان را تحریک کند. بنابراین، اصول زیر به منصه ظهور رسیده اند که به فرد اجازه می دهد تا پتانسیل یک فرد را به طور کامل آزاد کند و آن را به نفع سازمان هدایت کند:

توسعه توانایی های خلاقانه کارکنان؛

مشارکت دادن کارکنان در توسعه تصمیمات مدیریتی؛

اتکا به سیستم رهبری انعطاف پذیر در میان کارکنان و تماس های شخصی کارکنان با محیط خارجی؛

روشهای کار با افراد برای اطمینان از رضایت شغلی آنها؛

حمایت مستمر و هدفمند از ابتکارات فردی کارکنان شرکت و سازمانهایی که با آن همکاری می کنند.

صداقت و اعتماد در روابط تجاری؛

اتکا به استانداردهای بالای کار و میل به نوآوری؛

تعیین اجباری مؤلفه مشارکت کارکنان در نتایج کلی؛

تمرکز بر چشم انداز توسعه؛

تکیه بر ارزش های جهانی انسانی و مسئولیت اجتماعی کسب و کار در قبال مردم و جامعه به عنوان یک کل.

لازم به ذکر است که اصول مدیریت مدرن شامل «صداقت و اعتماد در روابط تجاری» می شود. یک اصل مدیریتی به همان اندازه مهم «شناخت مسئولیت اجتماعی مدیریت در قبال افراد و جامعه به عنوان یک کل» است. با توجه به رایج ترین ملاحظات، سازمان ها علاوه بر مسئولیت های قانونی و اقتصادی، باید جنبه های انسانی و اجتماعی تأثیر فعالیت های تجاری خود را بر کارگران، مصرف کنندگان و جوامع محلی نیز در نظر بگیرند و در راه حل سهیم باشند. مشکلات اجتماعیبه طور کلی بخشی از بودجه و تلاش خود را برای این امر اهدا می کنند. آنها باید داوطلبانه به نیازهای اجتماعی جامعه پاسخ دهند، در زمینه هایی مانند حفاظت از محیط زیست، حفاظت از سلامت، حفاظت از زایمان، توسعه آموزش، فرهنگ، ورزش و مواردی از این دست مسئولانه عمل کنند. آنها می توانند با شرکت در رویدادهای خیریه در حل مشکلات اجتماعی مهم منطقه ای که در آن کار می کنند کمک کنند.

اصول فوق اساس پارادایم مدیریت مدرن را تشکیل می دهد. استفاده از آنها به هر سازمانی اجازه می دهد تا مطابق با نیازهای زمان توسعه یابد و تغییر کند. اما هر سازمان مدرن، با اتکا به پتانسیل کارکنان خود، باید اصلی ترین چیزی را که به کار موفق کمک می کند و نیازها و خواسته های بازار را برآورده می کند، برای خود بیابد. بنابراین، ما در مورد شکل گیری یک رویکرد خاص برای برجسته کردن آن اصول اساسی صحبت می کنیم که شرکت در کار خود برای موفقیت استفاده می کند.

از بسیاری جهات، این امر در مورد شرکت های اوکراینی که به تازگی شروع به تسلط بر ABC بازار کرده اند، صدق می کند. رها کردن تمرکز مطلق در مدیریت کار آسانی نیست و اصول اولیه آن برای مدت طولانی به شکل عدم تمایل به مسئولیت اضافی، کار کردن فقط در شرایط کنترل دقیق، انتظار برای دستور در عمل مدیریت باقی خواهد ماند. چیز جدید و مانند آن معرفی کنید. وضعیت با این واقعیت تشدید می شود که مدیریت داخلی تحت تأثیر مفاهیم نظری غربی شکل می گیرد که مربوط به ربع قرن پیش بود. البته برای کار در بازار داخلی کاملا مناسب هستند. اما شرکت های اوکراینی باید در بازار خارجی رقابت کنند. اکنون در عصر جهانی شدن، رقابت ابعاد دیگری به خود می گیرد و ورود به تقسیم کار جهانی برای اوکراین کار دشواری است. تمرکز عظیم سرمایه در کشورهای بسیار توسعه‌یافته، کسب‌وکارهای کوچک و حتی متوسط ​​را از حوزه‌های سنتی فعالیت خارج می‌کند. ترجیحات مصرف کننده دیگر مورد توجه قرار نمی گیرد، بلکه ایجاد می شود. مقاومت در برابر فشار شرکت‌های فراملی تنها در برخی زمینه‌ها و پس از آن تنها در شرایط مدیریت مؤثر بر اساس آخرین ادراک از واقعیت‌های بازار و انتخاب روش‌های مناسب تعامل با آنها امکان‌پذیر است. هر سازمانی در این شرایط باید قوانین اساسی کسب و کار را برای خود تعیین کند که اجرای آنها به او امکان می دهد مزیت رقابتی به دست آورد. این قوانین و اصول باید فلسفه انجام کسب و کار، رفتار سازمانی، شناخت بازارهای مصرف، رقبا، فناوری ها و تغییرات آنها و غیره را تعیین کنند. آنها باید بر نقاط قوت شرکت تکیه کنند و نقاط ضعف را در نظر بگیرند، زمینه های را ترسیم کنند. فعالیت و تعریف دستورالعمل های روشن برای توسعه، فرصت ارزیابی مناسب نتایج عملکرد و تدوین به موقع اهداف جدید را فراهم می کند.

بنابراین، برای یک شرکت کوچک که وظیفه خود را برای کار در بازار محلی (به ویژه حوزه خدمات فردی) تعیین می کند، اصول زیر مرتبط خواهد بود:

اولویت مشتری (خدمات قابل اعتماد، راحتی، سرعت)؛

کار با کیفیت بالا؛

قیمت های مقرون به صرفه؛

تقلید از رهبران؛

شناسایی کارکنان با شرکت، هر کارمند "مرد شرکت" است.

جستجوی مداوم برای گزینه های جایگزین برای فعالیت های شرکت؛

برنامه جدیدترین راه هاتحریک زایمان؛

اجرای برنامه های توسعه حرفه ای بلند مدت برای کارکنان پیشرو؛

اتکا به تماس های شخصی کارکنان با محیط خارجی؛

حمایت مستمر و هدفمند از ابتکار عمل فردی کارکنان شرکت.

برای شرکتی که قصد دارد فعالیت های خود را در بازار ملی گسترش دهد، اصول زیر ممکن است کلیدی باشد:

استانداردهای عملکرد بالا؛

تمرکز بر چشم انداز توسعه (گسترش دامنه تجارت، افزایش استانداردهای عملیاتی)؛

مسئولیت شدید همه در قبال نتایج کسب و کار شرکت؛

اتکا به واقعیت شرایط بازار؛

عدم تمرکز مدیریت شرکت و افزایش تعداد کارکنان درگیر در توسعه تصمیمات مدیریت.

گسترش و تعمیق ارتباطات شرکت با محیط خارجی؛

جهت گیری رهبر؛

افزایش آمادگی همه برای نوآوری، به روز رسانی پویا محصول؛

بکارگیری جدیدترین روشهای تحریک کار، از جمله از طریق ارضای نیازهای شناخت و موفقیت؛

ایجاد یک شرکت فرهنگ سازمانیمدیریت بر اساس منافع مشترک و ارزشهای جهانی انسانی، مشارکت، همکاری و منفعت متقابل؛

مسئولیت اجتماعی در قبال جامعه در قبال نتایج فعالیت های آن.

برای شرکت هایی که قصد ورود به بازار خارجی را دارند، علاوه بر موارد فوق، اصول زیر نیز حائز اهمیت خواهد بود:

تمرکز تلاش ها در زمینه های کلیدی فعالیت؛

هر قدم رو به جلو باید با در نظر گرفتن ویژگی های بازار بین المللی به دقت توجیه شود.

از مطالعه ترجیحات مصرف کننده تا شکل گیری آنها؛

جهت گیری فعالیت های شرکت در جهت منافع جهانی بشری؛

رعایت اخلاق تجاری.

همانطور که می بینیم، ارتباط برخی از اصول ممکن است بسته به اهداف سازمان و وضعیت محیط متفاوت باشد، اما آنها با هم یک سیستم منسجم از قوانین را ایجاد می کنند که به مدیریت اجازه می دهد تا اثربخش باشد.

در زیر اصولی است که توسط A. Fayol تدوین شده است.

1. وحدت مدیریت. صرف نظر از ساختار سازمان، میزان تمرکززدایی و تفویض اختیار، یک نفر باید مسئولیت کامل و مطلق فعالیت های کل شرکت را بر عهده بگیرد.
2. روش اسکالر تفویض اختیار. مسئولیت کامل و مطلق به معنای حق نه تنها مدیریت، بلکه حق انتقال و تفویض بخشی از اختیارات به سایر افراد در مسیر مدیریت است.
3. وحدت تابعیت. هر کارمند (کارمند) فقط می تواند یک سرپرست داشته باشد.
4. اصل مطابقت. اختیارات تفویض شده باید مطابق با سطح مسئولیت باشد. اگر مسئولیت های خاصی به شخصی واگذار شود، باید اختیارات لازم برای انجام این مسئولیت ها به او داده شود.
5. مقیاس مدیریت. تعداد افراد تحت مدیریت موثر محدود است. این به تعدادی از شرایط، به ماهیت کار انجام شده بستگی دارد.
6. ارتباطات، سیستم ارتباطی. خطوط ارتباطی رسمی و غیررسمی باید همیشه برقرار و حفظ شوند.
7. اصل جهت گیری. سازمان ها باید مطابق با ماهیت وظایف محوله ساخته شوند و به عوامل ذهنی وابسته نباشند.
8. اصل گزینش پذیری مدیریت باید فقط اطلاعاتی را دریافت کند که فراتر از برنامه باشد و استثنایی باشد، یعنی برای تجارت مطلوب یا نامطلوب باشد. بنابراین، قطع اطلاعات غیر ضروری و غیرقابل استفاده امکان پذیر خواهد بود.
9. تمایز کار. انواع مختلفکار دارای ویژگی های مختلفی است که باید در هنگام ایجاد یک سازمان در نظر گرفته شود. برای مثال، کار فردی با مهارت بالا نیازمند شرایط متفاوتی نسبت به کارهای تکراری نیمه ماهر است.
10. تجزیه یک عنصر پیچیده به اجزای ساده، تخصصی و استانداردسازی. این روش ها باید با کاهش هزینه ها به سازمان راه پیدا کنند.
11. کنترل بر اجرای عملیات. این عملکرد باید به دستگاهی اختصاص داده شود که به وضوح برای این منظور تعیین شده است. بخش خاصی از اداره باید بر پیشرفت روزانه عملیات نظارت داشته باشد. رویکرد خلاقانهباید تشویق به اقدام شود.
12. برنامه ریزی باید همیشه مقدم بر انجام کار باشد.
13. انعطاف پذیری ساختار سازمان باید اجازه دهد تا در ارتباط با تغییر در روش ها، وظایف، اهداف، مقیاس فعالیت های تجاری و ظهور فناوری ها و منابع جدید، تنظیماتی انجام شود. البته ایجاد تغییرات قابل توجه نیاز به تحقیقات گسترده دارد.
14. قابلیت دسترسی در تمام سطوح سازمان. هر کارمند (کارمند) سازمان باید حق و فرصت طرح شکایت، اظهار نظر یا شکایت به مدیر مربوطه را داشته باشد.

این روزها ویژگی مشترکهر یک (حتی یک کسب و کار که به خوبی کار می کند) کمبود شدید زمان است. این امر به ویژه در مرحله شکل گیری آن مشهود است. حتی اگر تصمیم گرفته باشید، به دلیل کمبود وقت، کسب و کار ممکن است پول مورد نظر را به همراه نداشته باشد. به همین دلیل است ارزش عالیمدیریت زمان را به دست می آورد، به عبارت دیگر، زمان خود را مدیریت می کند.
در این مقاله تعدادی تکنیک را به شما معرفی می کنیم که با آن می توانید کنترل هر ثانیه از زمان را در دست بگیرید، برنامه کاری مناسب را ترسیم کنید، کارهایی که پیش می آید را بدون اتلاف یک دقیقه مرتب کنید.

امیدواریم متوجه شده باشید که زمان پول است، هرچه زمان بیشتری را تلف کنید، درآمد کمتری خواهید داشت.
تعداد زیادی راه برای استفاده منطقی از زمان وجود دارد. آنها اساس اصول شدند اقدام موثرهنگام سازماندهی کار خود بیایید با جزئیات به آنها نگاه کنیم.
1. انتخاب دقیق اهداف اگر در حال راه اندازی یک کسب و کار هستید، باید تا حد امکان دقیقاً برای خودتان تعریف کنید که دقیقاً به چه چیزی نیاز دارید. بیشتر مردم نمی‌دانند کجا می‌روند، به چه چیزی نیاز دارند، بنابراین در همان ابتدا جاده را منحرف می‌کنند. آنها به انواع سیگنال های بیگانه کننده واکنش نشان می دهند، بنابراین به بیراهه می روند. شما باید تصمیم بگیرید که برای چه هدفی کسب و کار راه اندازی می کنید.
2. تعیین اولویت ها همچنین بسیار مهم است که کارهای خود را با توجه به فوریت و اهمیت آنها فهرست کنید. اگر چنین لیستی ندارید، سعی می کنید همه کارها را یکجا انجام دهید. به طور طبیعی، این کار نخواهد کرد.
3. تحریک. اگر شخصی به چیزی علاقه مند باشد، آن را دوست دارد، سپس آن را با لذت انجام می دهد. کلمه "نیاز" را به "خواستن" تبدیل کنید، در این صورت کارایی فعالیت های شما به میزان قابل توجهی افزایش می یابد.
4. تعیین مهلت ها. ترفند اصلی این است که مسئولیت تعیین ضرب الاجل برای تکمیل کارها را بر عهده خود بگذارید. اگر نتوانستید کاری را در یک بازه زمانی مشخص انجام دهید، باید کار بعدی را سریعتر انجام دهید.
5. قاطعیت عمل. در 51 درصد مواقع، انجام کار درست یک موفقیت است. به همین دلیل است که با تصمیم به انجام کاری، باید سریع عمل کنید و در صحت انتخاب خود شک نکنید. افراد بلاتکلیف در زندگی دستاوردهای کمی دارند.
6. بتوانید «نه» بگویید. گفتن این کلمه را بیاموزید، این به شما کمک می کند تا با انواع چیزهای بی اهمیت حواس خود را پرت نکنید.
7. وقت خود را برای گفتگوهای بی معنی و گشت و گذار در اینترنت تلف نکنید. به یاد داشته باشید که اگرچه ارتباطات از راه دور از نظر اطلاعات مفید هستند، اما اغلب به عنوان منبع وسوسه عمل می کنند. شما باید روی هدف خاصی که استفاده از آنها را برای آن شروع کرده اید تمرکز کنید.
8. قادر به گوش دادن باشید. اطلاعات مهم را از دست ندهید. همیشه باید از همه اتفاقات آگاه باشید و بدانید چه اتفاقی می افتد و کجاست.
9. انواع قالب ها را کنار بگذارید. فکر نکنید که فقط به این دلیل که همیشه از یک روش برای یک کار خاص استفاده می شود، بهترین است. شاید آنها به آن فکر نکرده اند بهترین گزینه. این امکان وجود دارد که استفاده از فناوری های دیگر به شما این امکان را بدهد که کار خود را بهینه کنید.
10. چیزهای کوچک شایسته توجه هستند. اغلب چیزهای کوچک آزاردهنده آنها را آشفته می کند. همیشه بیشتر مراقب آنها باشید. این به شما کمک می کند در زمان، تلاش و هزینه صرفه جویی کنید.
11. یک ثانیه هم تلف نکن در حالی که منتظر چیزی یا سفر هستید، باید دائماً به برنامه های کاری آینده خود فکر کنید.
12. ایجاز ستودنی است. شما باید کارمندی را که به طور واضح و مختصر ماهیت مشکل را بیان می کند تحسین کنید و از افرادی که نمی دانند چگونه این کار را انجام دهند ابراز نارضایتی کنید. بسیاری از کارمندان فکر می کنند که اگر زمان زیادی را در کنار رئیس خود بگذرانند، جایگاه ویژه ای در آن شرکت دارند. اما این کاملا اشتباه است. این باور را در آنها تقویت نکنید.
ما تکنیک هایی را بررسی کردیم که مبنایی برای مدیریت صحیح زمان هستند. شما باید هر دقیقه را کنترل کنید، بنابراین یک قدم دیگر به سمت رونق موفقیت آمیز تجارت خود بردارید و درک کنید