Funkcionalni budžeti preduzeća. Budžetiranje u velikim kompanijama na više nivoa Operativni i funkcionalni budžeti

Budžetiranje postaje veoma popularna tehnologija upravljanja u Rusiji: sve više preduzeća želi da sistematski opisuje svoju finansijsku budućnost. Glavni alat za takav opis je budžet (tačnije, budžeti) preduzeća, a svrha ovog članka je govoriti o novim pristupima kreiranju budžeta koje su razvili stručnjaci Intalev. Za početak, definirajmo osnovni koncept koji ćemo stalno koristiti - "budžet":

Budžet- ovo je plan koji se sastavlja za naredni period u fizičkom i novčanom smislu, i kojim se utvrđuju potrebe preduzeća za resursima neophodnim za postizanje ciljeva preduzeća u odgovarajućem periodu.

Hajde da uvedemo još jednu važnu definiciju:

Funkcionalni budžet– budžet koji opisuje određeni aspekt aktivnosti preduzeća (funkcionalna oblast).

Nećemo sada ulaziti duboko u ono što je „područje aktivnosti“, jer je identifikacija funkcionalnih područja posebna umjetnost upravljanja. Da bismo riješili naše probleme, hajde da jednostavno navedemo da svaka kompanija ima ove oblasti i da su potrebni funkcionalni budžeti za upravljanje njima. Takođe napominjemo da je prema Intalev metodologiji izgradnja funkcionalnih budžeta suština rada na kreiranju modela budžeta kompanije.

Sa praktične tačke gledišta, važno je odlučiti po kom principu će se kreirati budžetski sistem u određenom preduzeću. Većina pristupa opisanih u udžbenicima i koje u praksi koriste mnoga ruska preduzeća su neujednačeni, tj. Budžeti se raspoređuju na osnovu najsjajnijih funkcionalnih oblasti: prodaja, nabavka, proizvodnja - ali ne sadrže sveobuhvatan opis kompanije. Kao rezultat toga, mnoge divizije, najčešće uslužne i infrastrukturne, ostaju bez poluga za upravljanje finansijskom komponentom svojih aktivnosti.

Evo tipičnog primjera "patchwork" budžetske šeme:

Čini se da gornji dijagram odražava sve što je potrebno za upravljanje: ovdje se nalaze budžeti „podešavanja“, iz kojih se prave svi dalji proračuni (Budžet prodaje), i glavni proizvodni budžeti, pa čak i konsolidovani BDR, BDDS i Balans. Zaista, u prvim danima popularizacije budžetiranja u Rusiji, takva šema je bila više nego dovoljna. Prednosti takve strukture bile su vidljivost akcenta u finansijskom upravljanju.

Ali također je očito da ova shema sadrži određene nedostatke:

• ne postoji jasna podjela budžeta prema vrsti indikatora: prirodni i troškovni, zbog čega, na primjer, nije očito kako se troškovi u obliku sirovina i materijala otpisanih za proizvodnju prenose na troškove prilikom prodaje proizvoda ;
• stanja su loše evidentirana, kako zaliha tako i gotovine, zbog čega se, na primjer, BDDS pojavljuje „iz zraka“;
• nema podataka o formiranju dugotrajne imovine i obaveza društva;
• funkcionalni i konačni, konsolidovani budžeti se miješaju bez opisivanja algoritma jer privatni budžeti različitih funkcionalnih usluga formiraju završne budžete cijelog preduzeća.

Ova šema se koncentriše na upravljanje tekućim sredstvima preduzeća, izostavljajući složene proizvodne procese raspoređene tokom vremena, kretanje kapitala i obaveza i formiranje dugoročne imovine. Možemo reći da bi bio pogodan za malu kompaniju sa prilično jednostavnom tehnologijom poslovanja, koja radi o svom trošku i ne vodi aktivne finansijske i investicione aktivnosti.

Sljedeći korak u razvoju metodologije budžetiranja bio je razvoj sveobuhvatnog budžetskog modela zasnovanog na principu koji se konvencionalno može nazvati „iz bilansa uspjeha (P&L)“. Njegova suština je da:

Svi funkcionalni budžeti su podijeljeni u 3 kategorije: „BDR“, koji opisuje formiranje prihoda i rashoda, „BDDS“, koji odražava primitke i uplate sredstava, i „Troškovi u naturi“, koji karakteriše kretanje i stanja osnovnih sredstava, robe , materijal, zalihe itd. .d.

Lista budžeta tipa “BDR” kreirana je na način da podaci zbirni za sve budžete tipa “BDR”: daju konačni finansijski rezultat preduzeća: dobit ili gubitak. Na primjer, Budžet prihoda od prodaje – Budžet rashoda za osnovne djelatnosti – Budžet ostalih rashoda + Budžet ostalih prihoda = Dobit.

Simetrično, zbir svih budžeta tipa „BDDS“ daje stanje sredstava na kraju posmatranog perioda, a zbir budžeta prirodnih troškova daje stanje imovine preduzeća svih vrsta.

Primjer budžeta napravljenih „iz operativnog budžeta“ je dat u nastavku. Tri siva vertikalna polja predstavljaju tipove budžeta: BDR, BDDS ili Natural-cost, svaki blok dijagram je zaseban funkcionalni budžet, isprekidane linije označavaju međukonsolidaciju budžeta, a strelice označavaju redoslijed formiranja budžeta i njihov utjecaj jedni na druge. Konačni podaci izračunati za sva tri polja čine bilans poslovanja kompanije.

Dugo vremena ovakav pristup kreiranju budžeta mogao bi se nazvati optimalnim, jer je, s jedne strane, stvarao sistematsku i transparentnu sliku o finansijskim i ekonomskim aktivnostima preduzeća, as druge, bio je jednostavan i razumljiv i prilikom postavljanja budžetiranja i prilikom rada implementiranog sistema.

Može se čak tvrditi da je za mala ili srednja preduzeća model budžeta „iz operativnog upravljanja“ zlatna sredina između složenosti i jednostavnosti. Za više od sedam godina prakse budžetiranja, Intalev konsultanti su uspešno primenili opisani pristup u nekoliko desetina preduzeća u Rusiji i ZND, a rezultat govori sam za sebe - razvijeni budžetski sistemi omogućili su menadžerima ovih kompanija fleksibilno i efikasno poslovanje. alat za upravljanje.

Ali, kao i svaka metodologija, pristup „iz kontrolnog centra“ prirodno ima svoja ograničenja. Ukratko, ne odražava u potpunosti proces balansiranja indikatora nekih budžeta sa indikatorima drugih. Evo nekoliko primjera:

Ne postoje eksplicitni računi potraživanja ili plaćanja. Naravno, postoje podaci o dugovima, ali oni se računaju kao razlike između odgovarajućih budžeta BDR-a i BDDS-a (prihodi ostvareni, ali još nisu primljeni u obliku „pravog“ novca, ili nastali troškovi, ali još nisu plaćeni ), ali formalno budžeti duga, ako ih ima, to bih posebno istaknuo, nema se gdje sakriti.

Budžeti kapitalnih tokova ne postoje, iako se promene u odnosu sopstvenog i pozajmljenog kapitala mogu pratiti korišćenjem Budžeta uplata i primanja za finansijske aktivnosti (podizanje i vraćanje kredita, doprinosi u osnovni kapital). Isto važi i za finansijska ulaganja samog preduzeća.

Postupak obračuna PDV-a je dvosmislen. Ostaju otvorena pitanja: po kojoj cijeni nabavljene zalihe odražavati u prirodnim budžetima - sa ili bez PDV-a, i kako će obračun PDV-a uticati na druge poreske budžete.

Algoritam za korištenje profita nije opisan.

Praksa Intaleva pokazuje da sva ova pitanja, iako važna, nisu razlog za izdvajanje posebnih budžeta za mala i srednja preduzeća. Sve potrebne kalkulacije mogu se napraviti kao dopuna budžetskom modelu, kao i odgovarajući izvještaji menadžmenta mogu se generirati za sve indikatore. Na primjer, kartice obračuna sa drugim ugovornim stranama će pružiti informacije o statusu potraživanja i obaveza.

Po našem mišljenju, izgradnja takvih budžeta kao nezavisnih objekata upravljanja samo bi preopteretila i učinila sistem budžetiranja neefikasnim za većinu preduzeća. Takvi budžeti jednostavno ne bi imali “vlasnike”, tj. pravi ljudi odgovorni.

Ali za veoma velike kompanije – nazovimo ih „mega-kompanije“ – situacija sa „uravnotežavanjem“ budžeta je nešto drugačija. O kakvim kompanijama je reč? Prije svega, to su finansijske i industrijske grupe, prirodni monopoli, najveće kompanije u naftnoj, plinskoj, metalurškoj i energetskoj industriji. Pojednostavljujući situaciju donekle, naznačićemo formalni kriterijum: preduzeća sa više od 10.000 zaposlenih i složenom hijerarhijskom strukturom (na primer, ogranci okruga -> regionalni odeljenja -> centralna kancelarija).

Iskustvo Intalev konsultanata u kreiranju budžeta za mega kompanije otkrilo je da su u preduzećima ovog obima indikatori koji su samo pomoćni podaci za manja preduzeća posebni i specifični objekti upravljanja. Često se za rad s brojevima koji samo balansiraju kretanje, recimo, „glavnih“ budžeta, kreiraju zasebne službe i odjeli s brojnim osobljem. I ova praksa je opravdana.

Da bi se riješio problem uključivanja pokazatelja ravnoteže u budžetski sistem, model „iz operativnog budžeta” je značajno modernizovan, da bi se vremenom pretvorio u model „iz bilansa”.

Ideja bilansnog modela budžeta je da je kretanje u bilo kojem budžetu, bilo da se radi o prirodnoj vrijednosti, BDR i BDDS, analogno prometu u zaduženju ili u korist računovodstvenih računa, na osnovu kojeg se sastavlja stanje. (sve ovo važi i za upravljačke bilansne račune). Na primjer, Budžet troškova za osnovne djelatnosti je isti kao i promet po zaduženju na računu „Finansijski rezultat“, a Budžet gotovinskih plaćanja je promet po kreditima na računima „Tekućeg računa“ i „Gotovina“.

Iz ovoga možemo izvući dva važna zaključka:

Kretanje na bilo kojem od budžeta utiče, slično kao računovodstveni unos, na neki drugi budžet (ili preciznije, kao u slučaju složenih transakcija koje mogu utjecati na više računa odjednom, operacija na jednom budžetu može utjecati na nekoliko budžeta istovremeno) .

Ako je potrebno kreirati zaista sveobuhvatan (moglo bi se reći i „ukupni”) model budžeta, onda ga treba graditi na principu dvostrukog unosa.

Na primjer, mnoga preduzeća održavaju prodajni budžet. Sa stanovišta dvostrukog unosa, svaka cifra unesena u ovaj budžet treba da se ogleda u budžetu potraživanja (potraživanja su povećana). Budžet troškova rada je takođe veoma čest. Podaci iz ovog budžeta biće uključeni i u Budžet za obračune sa kadrovima (povećan je dug kompanije prema zaposlenima).

Evo nekoliko primjera gdje će princip dvostrukog unosa igrati ključnu ulogu u proračunima upravljanja:

• Recimo da je kompanija podigla kredit na 500.000 dolara. Sa stanovišta tekućeg upravljanja, lako se može snaći sa „klasičnom“ budžetskom šemom: iznos sredstava na tekućem računu (Budžet primitaka za finansijske aktivnosti) i planirani izdaci za servisiranje duga (Budžet rashoda za finansijske aktivnosti) su porasle. Ali nema informacija za holističko upravljanje korporativnim finansijama: zapravo, ova operacija je ozbiljno uticala na odnos vlasničkog i dužničkog kapitala – kompanija je, uz povećanje tekuće likvidnosti, pogoršala pokazatelj finansijske stabilnosti. Budžet kapitalnih tokova bi pomogao u praćenju ove tačke, pravilnom balansiranju bilansa i izračunavanju analitičkih koeficijenata.
• Prilikom planiranja funkcionalnih budžeta koji nisu povezani jasnim algoritmom, može doći do neusklađenosti podataka između njih. Na primjer, ako menadžer nabavke samo fundamentalno razumije da je obim njegovih nabavki povezan s budžetom za potrebe proizvodnje, onda se njegove specifične planirane brojke možda neće poklapati sa mišljenjem menadžera proizvodnje. Prema principu dvostrukog unosa, obračun je nedvosmislen. Zamislimo niz operacija koje povezuju proizvodni program i plan nabavke kroz funkcionalne budžete:

Iz ove kalkulacije odmah je jasno da proizvodni program treba da generiše nabavke u količini od najmanje 20 jedinica sirovina.

Dakle, zadatak direktora budžetiranja prilikom izgradnje modela zasnovanog na principu dvostrukog unosa jeste da uporedi svaki od kreiranih budžeta sa drugim, balansirajućim budžetom. Vizuelno, ova konstrukcija se može izvesti u dva formata:

Tabela u kojoj redovi i kolone prikazuju stavke bilansa stanja upravljanja, a podaci u redovima odražavaju dugovanja, a kolone kreditni promet. Pored čisto bilansnih stavki, tabela sadrži stavke „Prihodi“ i „Rashodi“, koje nisu uključene u bilans stanja, ali su neophodne za obračun rezultata za njega. Na preseku odgovarajućih redova i kolona nastaju funkcionalni budžeti.

Tabela u kojoj su funkcionalni budžeti prikazani u redovima i kolonama, a upareni odnosi između budžeta na nivou transakcije prikazani su na presjeku: promet po zaduženju jednog budžeta izražen je u kreditnom prometu drugog, i obrnuto.

Najlogičnije je koristiti oba ova formata uzastopno: prvi - za početno kreiranje liste budžeta, počevši od strukture bilansa upravljanja, a drugi - za provjeru ispravnosti i potpunosti kreirane liste budžeta.

Kao rezultat strukturiranja budžeta na bilansnoj osnovi, menadžeri mega kompanija dobijaju alat za upravljanje u skladu sa profilom svojih aktivnosti: odjeljenja za nadzor proizvodnih aktivnosti - budžet troškova proizvodnje, finansijske usluge - budžet finansijskih ulaganja, odjeljenja za korporativno upravljanje - budžet kapitalnih tokova itd. Složene poslovne aktivnosti postaju transparentne i mnogo upravljivije, a procedura za izradu najvažnijeg završnog izvještaja - Upravljačkog bilansa - prilično je jednostavna i nedvosmislena: salda akumulirana do kraja perioda za funkcionalne budžete činiće odgovarajući bilans listovi:

Sve što je rečeno o stavkama Upravljačkog bilansa važi i za vanbilansne račune, na osnovu kojih se, posebno, gradi sistem finansiranja. Logika finansiranja može izgledati ovako: divizije (centri finansijske odgovornosti) kompanije imaju pravo da formiraju fondove u određenom procentu (npr. 10%) sredstava koja prima ova divizija i koriste ta sredstva po sopstvenom nahođenju. Tako se promet u okviru Budžeta gotovinskih primanja (npr. 100.000$) automatski povezuje sa vanbilansnim računom „Fond“ i, u skladu sa utvrđenim standardima, dopunjava fond odgovarajućeg odjeljenja (u opisanom primjeru, putem 10.000 dolara), bez uticaja na glavni bilans kompanije. Takođe, povezivanjem prometa i stanja, prekomjerna potrošnja na fondu se odbija od dozvoljenih izdataka za naredni period, a uštede se dodaju u naredni period.

Hajde da sumiramo. Treba napomenuti da su bilansni model budžeta i njegovi unutrašnji odnosi nešto složeniji od „klasične“ šeme budžetiranja (kao, vjerovatno, bilo koji napredniji sistem u odnosu na svoje istorijske prethodnike – vidi epigraf). Ali nosi i ozbiljne prednosti koje smo opisali, a neophodne su za efikasno upravljanje složenim poslovnim aktivnostima, posebno u velikim kompanijama. A zadatak stručnjaka ovih kompanija, kao i konsultanata, je da kompetentno i fleksibilno konfigurišu ovaj sistem u skladu sa potrebama određenog preduzeća.

Opšti budžet daje ideju o izgledima za aktivnosti preduzeća. Master Budget - ovo je skup budžeta koji sumira buduće poslovanje svih divizija preduzeća. Opšti budžet preduzeća je međusobno povezani sistem operativnih, finansijskih i investicionih budžeta(Sl. 7.1).

Operativni budžeti - Ovo je skup budžeta troškova i prihoda koji podržavaju pripremu budžetskog izvještaja o prihodima.

Compound operativni budžeti zavisi od industrije preduzeća. Ali svejedno informacije operativni budžeti Koristi se kako za operativno upravljanje aktivnostima odeljenja prodaje, logistike, proizvodnje, snabdevanja, tako i za izradu finansijskih budžeta.

Budžet prodaje pokazuje prognozu prodaje po vrsti proizvoda u fizičkom i vrijednosnom smislu. Ovaj budžet je prognoza budućih prihoda i osnova je za sve ostale budžete: u konačnici, rashodi zavise od obima proizvodnje, a obim proizvodnje se određuje na osnovu obima prodaje.

Budžet dobiti i gubitka– proforma finansijskih izvještaja pripremljenih prije početka izvještajnog perioda, koji odražavaju finansijski rezultat predložene aktivnosti. Budžet dobiti i gubitka je prognoza bilansa uspjeha i akumulira informacije iz svih ostalih budžeta: informacije o prihodima, varijabilnim i fiksnim troškovima, te vam stoga omogućava da analizirate koju će dobit kompanija dobiti u planiranom periodu.

Finansijski budžeti - ovo je skup budžeta koji odražava planirane novčane tokove i finansijsko stanje preduzeća

Budžetski saldo – Proforma finansijskih izvještaja koji pružaju informacije o budućem finansijskom stanju preduzeća za koje se očekuje da će proizaći iz planiranog poslovanja. Svrha izrade ovog dokumenta je: blagovremeno predviđanje nepovoljnog finansijskog stanja preduzeća; mapiranje budućih resursa i obaveza; osiguranje kontrole tačnosti svih budžeta.

Budžet novčanih tokova – planski dokument koji odražava očekivana plaćanja i primanja sredstava za određeni period. Oni će vam omogućiti da odredite periode u kojima se očekuje višak ili nedostatak sredstava.

Budžet za kapitalne investicije- prikazuje odnos početnih gubitaka aktivnosti i eksternih izvora njihovog finansiranja. Dakle, to je plan raspodjele finansijskih sredstava na budžetske periode koje investitori ili menadžment izdvajaju za poslovni plan. Preporučljivo je u ovaj budžet uključiti plan koji odražava izvore i uslove za privlačenje vanjskih finansijskih sredstava, na primjer, kreditni plan.

Prilikom budžetiranja, dodjeljuje se vremenski period, ili na drugi način, horizont planiranja: godina, kvartal, mjesec, itd. Horizont planiranja zavisi od zadataka upravljanja. Obično se period planiranja poklapa u terminima i kalendarskim datumima sa izvještajnim periodom preduzeća. Ovo olakšava poređenje planiranih i stvarnih pokazatelja. U praksi budžetiranja zapadnih preduzeća to je uobičajeno rotirajući budžeti - budžeta za period određenog trajanja. U ovom slučaju, budžetski period se proteže na period koji slijedi nakon tekućeg. Novi period se dodaje preostalom periodu i formira se novi budžet. Takvi rotirajući budžeti se koriste u kombinaciji sa rigidnim budžetima. Fleksibilni budžeti se takođe koriste zajedno sa rigidnim budžetima.

U sistemu upravljanja preduzećem, na osnovu izrađenih budžeta, vrši se koordinacija različitih vrsta aktivnosti preduzeća, koordinacija aktivnosti svih njegovih odeljenja, kontrola i evaluacija efikasnosti. Na početku obračunskog perioda, budžet je plan koji formalizuje očekivanja menadžera za prodaju, troškove i druge finansijske transakcije u narednom periodu. Na kraju izvještajnog perioda, budžet igra ulogu mjerača koji omogućava menadžerima da upravljaju odstupanjima.

Operating

Model budžeta bilance kao novi alat za upravljanje

Budžetiranje postaje veoma popularna tehnologija upravljanja u Rusiji: sve više preduzeća želi da sistematski opisuje svoju finansijsku budućnost. Glavni alat za takav opis je budžet (tačnije, budžeti) preduzeća, a svrha ovog članka je govoriti o novim pristupima kreiranju budžeta koje su razvili stručnjaci. Za početak, definirajmo osnovni koncept koji ćemo stalno koristiti - "budžet":

Budžet- ovo je plan koji se sastavlja za naredni period u fizičkom i novčanom smislu, i kojim se utvrđuju potrebe preduzeća za resursima neophodnim za postizanje ciljeva preduzeća u odgovarajućem periodu.

Hajde da uvedemo još jednu važnu definiciju:

Funkcionalni budžet- budžet koji opisuje određeni aspekt aktivnosti preduzeća (funkcionalna oblast).

Većina pristupa opisanih u udžbenicima i koje u praksi koriste mnoga ruska preduzeća su neujednačeni, tj. budžeti se raspoređuju na osnovu najsjajnijih funkcionalnih oblasti: prodaja, nabavka, proizvodnja, ali ne sadrže sveobuhvatan opis kompanije. Kao rezultat toga, mnoge divizije, najčešće uslužne i infrastrukturne, ostaju bez poluga za upravljanje finansijskom komponentom svojih aktivnosti.

Ova šema se koncentriše na upravljanje tekućim sredstvima preduzeća, izostavljajući složene proizvodne procese raspoređene tokom vremena, kretanje kapitala i obaveza i formiranje dugoročne imovine. Možemo reći da bi bio pogodan za malu kompaniju sa prilično jednostavnom tehnologijom poslovanja, koja radi o svom trošku i ne vodi aktivne finansijske i investicione aktivnosti.

MODEL BUDŽETA “IZ OPU”

Sljedeći korak u razvoju metodologije budžetiranja bio je razvoj sveobuhvatnog budžetskog modela zasnovanog na principu koji se konvencionalno može nazvati „iz bilansa uspjeha (P&L)“.

U nastavku je dat primjer budžeta izgrađenog „iz operativnog budžeta“ (vidi sliku 1). Tri siva vertikalna polja predstavljaju tipove budžeta: BDR, BDDS ili Natural-cost, svaki blok dijagram je zaseban funkcionalni budžet, isprekidane linije označavaju međukonsolidaciju budžeta, a strelice označavaju redoslijed formiranja budžeta i njihov utjecaj jedni na druge. Konačni podaci izračunati za sva tri polja čine bilans poslovanja kompanije.

Rice. 1. Model budžeta „iz operativnog budžeta“

Dugo vremena ovakav pristup kreiranju budžeta mogao bi se nazvati optimalnim, jer je, s jedne strane, stvarao sistematsku i transparentnu sliku o finansijskim i ekonomskim aktivnostima preduzeća, as druge, bio je jednostavan i razumljiv i prilikom postavljanja budžetiranja i prilikom rada implementiranog sistema. Može se čak tvrditi da je za mala ili srednja preduzeća model budžeta „iz operativnog upravljanja“ zlatna sredina između složenosti i jednostavnosti.

Ali, kao i svaka metodologija, pristup „iz kontrolnog centra“ prirodno ima svoja ograničenja. Ukratko, ne odražava u potpunosti proces balansiranja indikatora nekih budžeta sa indikatorima drugih. Evo samo nekoliko primjera:

Ne postoje eksplicitni računi potraživanja i obaveza;

Ne postoje kapitalni budžeti;

Algoritam za korištenje profita nije opisan.

Praksa INTALEV-a pokazuje da sva ova pitanja, iako važna, nisu razlog za izdvajanje posebnih budžeta za mala i srednja preduzeća. Sve potrebne kalkulacije mogu se napraviti kao dopuna budžetskom modelu, kao i odgovarajući izvještaji menadžmenta mogu se generirati za sve indikatore.

Po našem mišljenju, izgradnja takvih budžeta kao nezavisnih objekata upravljanja samo bi preopteretila i učinila sistem budžetiranja neefikasnim za većinu preduzeća. Takvi budžeti jednostavno ne bi imali “vlasnike”, tj. pravi ljudi odgovorni.

Ali za veoma velike kompanije (finansijske i industrijske grupe, prirodni monopoli, najveće kompanije u naftnoj, gasnoj, metalurškoj i energetskoj industriji) situacija sa „uravnotežavanjem“ budžeta je nešto drugačija. U preduzećima ove skale, indikatori, koji su za manja preduzeća samo pomoćni podaci, su posebni i specifični objekti upravljanja. Često se za rad s brojevima koji samo balansiraju kretanje, recimo, „glavnih“ budžeta, kreiraju zasebne službe i odjeli s brojnim osobljem. I ova praksa je opravdana.

Da bi se riješio problem uključivanja pokazatelja ravnoteže u budžetski sistem, model „iz operativnog budžeta” je značajno modernizovan, da bi se vremenom pretvorio u model „iz bilansa”.

BILANSNI MODEL BUDŽETA

Ideja bilansnog modela budžeta je da je kretanje u bilo kojem budžetu, bilo da se radi o prirodnoj vrijednosti, BDR i BDDS, analogno prometu u zaduženju ili u korist računovodstvenih računa, na osnovu kojeg se sastavlja stanje. (sve ovo važi i za upravljačke bilansne račune). Na primjer, Budžet troškova za osnovne djelatnosti je isti kao i promet po zaduženju na računu „Finansijski rezultat“, a Budžet gotovinskih plaćanja je promet po kreditima na računima „Tekućeg računa“ i „Gotovina“.

Iz ovoga možemo izvući dva važna zaključka:

Kretanje na bilo kojem od budžeta utiče, slično kao računovodstveni unos, na neki drugi budžet.

Ako je potrebno stvoriti istinski sveobuhvatan model budžeta, onda ga treba graditi na principu dvostrukog unosa.

Na primjer, mnoga preduzeća održavaju prodajni budžet. Sa stanovišta dvostrukog unosa, svaka cifra unesena u ovaj budžet treba da se ogleda u budžetu potraživanja (potraživanja su povećana). Budžet troškova rada je takođe veoma čest. Podaci iz ovog budžeta biće uključeni i u Budžet za obračune sa kadrovima (povećan je dug kompanije prema zaposlenima).

Zadatak izgradnje modela korištenjem principa dvostrukog unosa je upoređivanje svakog od kreiranih budžeta sa drugim, balansirajućim budžetom. Vizualno se takva struktura može predstaviti na sljedeći način: tabela sa skupom budžeta horizontalno i vertikalno, a na raskrsnici - upareni odnosi između budžeta na nivou transakcije: promet po zaduženju jednog budžeta izražava se u kreditnom prometu drugog budžeta. , i obrnuto (vidi tabelu 1).

Tabela 1. Provjera salda budžeta

Kao rezultat strukturiranja budžeta na osnovu bilansa stanja, menadžeri velikih kompanija dobijaju alat za upravljanje u skladu sa profilom svojih aktivnosti: odjeljenja za nadzor proizvodnih aktivnosti - Budžet troškova proizvodnje, finansijske usluge - Budžet finansijskih investicija, odjeljenja korporativnih upravljanje - budžet kapitalnih tokova itd. Složene poslovne aktivnosti postaju transparentne i mnogo upravljivije, a procedura za izradu najvažnijeg završnog izvještaja - Upravljačkog bilansa - prilično je jednostavna i nedvosmislena: salda akumulirana do kraja perioda za funkcionalne budžete činiće odgovarajući bilans listovi:

Tabela 2. Primjeri veza između budžeta i prometa na računu

Hajde da sumiramo. Treba napomenuti da su bilansni model budžeta i njegovi unutrašnji odnosi nešto složeniji od „klasične“ šeme budžetiranja (kao, vjerovatno, bilo koji napredniji sistem u odnosu na svoje istorijske prethodnike). Ali nosi i ozbiljne prednosti koje smo opisali, a neophodne su za efikasno upravljanje složenim poslovnim aktivnostima, posebno u velikim kompanijama. A zadatak stručnjaka ovih kompanija, kao i konsultanata, je da kompetentno i fleksibilno konfigurišu ovaj sistem u skladu sa potrebama određenog preduzeća.

Pavel Borovkov

budžetiranje finansijskog upravljanja

Potrebno je razlikovati koncepte budžetiranja i budžeta. Dakle, ako je budžetiranje proces izrade i implementacije ovog dokumenta u praktične aktivnosti kompanije, onda je budžet, prije svega, dokument koji odražava kvantitativne pokazatelje u skladu s kojima preduzeće obavlja svoje poslovne aktivnosti.

Budžet je finansijski plan koji pokriva sve aspekte aktivnosti organizacije, omogućavajući upoređivanje svih nastalih troškova i postignutih rezultata u finansijskom smislu za naredni vremenski period u cjelini i za pojedinačna potperioda. .

Budžet je finansijska prognoza koju odobrava rukovodilac organizacije, koja definiše glavne granice troškova i troškova, standarde finansijskog učinka i različite ciljne finansijske pokazatelje. Budžet uključuje planirane finansijske procjene, projektovane obime privlačenja vanjskih finansijskih sredstava (krediti i investicije), uslove za njihov prijem itd.

Kao što je ranije navedeno, budžet je veoma širok pojam i svako preduzeće ga tumači na svoj način i svako preduzeće ima svoju klasifikaciju budžeta.

U zavisnosti od postavljenih zadataka, budžet može biti opšti (opći) ili privatni, fleksibilan ili statički.

Privatni budžet je plan aktivnosti za određeno područje djelovanja (podjelu) organizacije. S obzirom na svestranost aktivnosti organizacije i međusobnu povezanost između određenih vrsta aktivnosti, privatni budžeti su usko povezani.

Opšti (opšti) budžet je koordinirani plan aktivnosti organizacije, razvijen kao cjelina na osnovu glavnog budžetskog faktora. Kombinira privatne budžete odjela organizacije. Opšti (opći) budžet se sastoji od dva dijela: operativnog i finansijskog budžeta.

Operativni budžet - tekući, periodični, karakteriše planirano poslovanje za naredni period. Svrha takvog budžeta je da se razvije plan profita i gubitka. Ako je glavni faktor budžeta obim prodaje, onda se on formira iz takvih pomoćnih procjena kao što su: budžet prodaje, budžet proizvodnje, budžet materijalnih troškova, budžet troškova rada, budžet režija, budžet općih i administrativnih troškova, proračun dobiti i gubitka budžeta.

Finansijski budžet odražava očekivane izvore sredstava i smjernice za njihovo korištenje. Svrha finansijskog budžeta je planiranje bilansa sredstava dobijenih od aktivnosti i rashoda u vezi sa realizacijom aktivnosti na način da se tokom budžetskog perioda održi normalan nivo finansijske stabilnosti preduzeća. Njegove komponente su procjene kapitalnih izdataka, novčani tokovi i projektovani bilans stanja.

Forma budžeta, za razliku od finansijskog izvještavanja, nije standardizovana, njegova struktura zavisi od vrste aktivnosti i veličine organizacije, predmeta planiranja i stepena kvalifikacije programera.

Statički budžet je budžet planiran za određeni nivo implementacije. Svi privatni budžeti koji su deo opšteg (opšteg) budžeta su statični, jer se prihodi i rashodi preduzeća predviđaju u komponentama opšteg budžeta na osnovu određenog planiranog nivoa realizacije. U statičkom budžetu planiraju se troškovi organizacije (odjela). Statički budžet uključuje prihode i troškove na osnovu planiranog obima prodaje.

Fleksibilan budžet je veza između planiranog budžeta i ostvarenih rezultata. Sastavlja se nakon analize uticaja promjena u obimu prodaje na svaku vrstu troškova. Uzima u obzir promjene u troškovima u zavisnosti od promjena u nivou implementacije, pa fleksibilan budžet predstavlja dinamičku osnovu za poređenje ostvarenih rezultata sa planiranim pokazateljima. Osnova za izradu fleksibilnog budžeta je podjela troškova na varijabilne i fiksne. U ovom budžetu, varijabilni troškovi organizacije (odjela) se obračunavaju na osnovu standarda po jedinici proizvodnje i nivou prodaje. Fiksni troškovi ne zavise od poslovne aktivnosti organizacije, tako da njihov iznos ostaje nepromenjen i za statične i za fleksibilne budžete. Fleksibilni budžet uključuje prihode i rashode prilagođene stvarnom obimu prodaje.

Budžet može imati beskonačan broj tipova i oblika. Za razliku od formalizovanog bilansa uspeha ili bilansa stanja, budžet nema standardni obrazac koji se mora striktno poštovati. Struktura budžeta zavisi od toga čemu budžet podleže, veličine organizacije i stepena do kojeg je proces budžetiranja integrisan u finansijsku strukturu preduzeća, kao i od kvalifikacija i iskustva programera.

Budžeti su prikazani u sljedećoj tabeli 1.1:

Tabela 1.1

Klasifikacija vrsta budžeta preduzeća

Sve ove vrste budžeta (Tabela 1.1) su neophodne za izradu prognoze finansijskog stanja preduzeća i za provođenje analize po stavkama. Ovaj klasifikator vam omogućava da grupišete budžete prema vrsti aktivnosti kako biste pojednostavili njihovu konsolidaciju u glavne finansijske izvještaje.

Alat procesa budžetiranja su budžeti. Odnos između budžeta prikazan je na Sl. 1.1.

Rice. 1.1.

Proračun proizvodnje formira trošak proizvodnje. Opšti organizacioni (administrativni i komercijalni) troškovi dopunjuju troškove proizvodnje i čine punu cenu obima prodaje i služe za izradu osnovnih budžeta: budžeta prihoda i rashoda, budžeta novčanih tokova, bilansa stanja.

Mnogi rukovodioci organizacija, kada grade sistem budžetiranja, polaze od određenih koncepata. Postoji mnogo metoda budžetiranja i svaka odražava određeni koncept planiranja.

Govoreći o metodama izrade budžeta, mogu se razlikovati sljedeće metode:

Metoda povećanja. To je tradicionalno. Koristi se sljedeći pristup: osnova za njegovu pripremu za naredni period zasniva se na podacima o rashodima i prihodima za prethodni period. Zatim se ovi podaci usklađuju uzimajući u obzir moguće promjene cijena, kao i moguće promjene u obimu prodaje proizvoda. Dakle, budžeti se pripremaju na osnovu povećanja rashoda i prihoda od ostvarenog nivoa aktivnosti.

Nedostatak ovog metoda je što se neefikasne odluke „uložene” u prethodnom periodu aktivnosti prenose u budžete narednih perioda.

Metoda nulte osnove. Suština metode je da svaka vrsta djelatnosti koja se obavlja u okviru centra finansijske odgovornosti ili strukturne jedinice mora prvo dokazati svoje pravo na dalje postojanje opravdavanjem buduće ekonomske efikasnosti dodijeljenih sredstava. Kao rezultat toga, menadžment prima informacije koje im omogućavaju da preciznije odrede prioritete.

Upoređujući ove metode, otkrivaju se njihovi nedostaci i prednosti. Budžetiranje korištenjem inkrementalne metode je jednostavnije. Budžetiranje na bazi je radno intenzivnije. Ako se primjenjuje na sve budžete koji se izrađuju, proces njegove pripreme je dugotrajan.

• - fleksibilna budžetska metoda. Izvještaj se ne sastavlja u apsolutnim brojevima, već kao postotak obima prodaje. Prednost ovog pristupa je da ako je poslovna situacija u preduzeću loša, budžetiranje procenta obima prodaje je često lakše. Rizik je da je ovim pristupom teško posvetiti dužnu pažnju vođenju posla.
• - metod proračuna po redovima. To je dugačak spisak stavki, a procjena se vrši za svaku stavku posebno. Što je organizacija veća, to je teže koristiti ovu metodu. Ova metoda se često koristi u vladinim organizacijama zbog skrupuloznog izračunavanja svih pokazatelja. Praćenje implementacije takvog budžeta je veoma teško.
• - metod zaliha. Prema ovoj metodi, troškovi se planiraju u najširim kategorijama. Glavna prednost metode je njena jednostavnost; nedostatak je što nema procene pojedinačnih odluka i njihovog mogućeg uticaja na organizaciju.

Izbor jednog ili drugog načina razvoja, vrste i oblika budžeta određuje se na osnovu specifičnosti, ciljeva i zadataka organizacije.